В мае 2009 года Правление Росатома приняло за основу Программу трансформации финансово-экономического блока (ФЭБ). Узнать, какие новшества ожидают финансистов Госкорпорации, а также всех входящих в ее структуру предприятий, мы решили непосредственно у первоисточника – заместителя генерального директора по финансам Госкорпорации «Росатом» Николая Соломона.
- Николай Иосифович, чем вызвано появление на свет Программы трансформации финансово-экономического блока?
- Появление Программы трансформации обусловлено в первую очередь несоответствием предъявляемых на сегодняшний день к корпорации требований государства и сложившейся исторически практики финансирования атомной отрасли. Прежде всего мне хотелось бы отметить, что при разработке программы мы стремились в полной мере учитывать специфику атомной отрасли, которая обусловлена обстоятельствами ее создания и ее историей. Она зарождалась в тот период времени, когда в условиях «холодной» войны было необходимо любой ценой защитить страну, защитить государственные интересы. Этот фактор всегда оставался и остается приоритетным для атомной отрасли: на всех исторических этапах она была призвана соответствовать государственным интересам, наилучшим образом обеспечивая их защиту. В современных условиях эта задача дополняется необходимостью учитывать еще и экономические интересы государства. Говоря обыденным языком, нынешние реалии таковы, что государство вынуждено «считать деньги». Таким образом, проводимые изменения – это ответ на требования времени.
Одна из стратегических целей нашей госкорпорации состоит в достижении максимальной эффективности управления. Над этой проблемой руководство госкорпорации задумывалось еще с момента ее создания – собственно, ради этого она и создавалась. Нам требуется адекватный времени и новым задачам механизм управления. Без этого невозможно добиться цели, поставленной перед нами государством, а именно – стать компанией мирового уровня, занимающей достойную долю мирового рынка ядерных продуктов, услуг и технологий.
Применительно к финансово-экономическому блоку это означает, что мы должны со своей стороны повысить эффективность работы финансово-экономической функции и службы ИТ всех предприятий отрасли.
При этом хочу еще раз подчеркнуть, что, решая поставленные перед нами государством задачи, мы должны принимать во внимание специфику атомной отрасли. То есть, в стремлении к максимальной эффективности управленческих процессов, нам необходимо, конечно же, по-прежнему в первую очередь обеспечивать должный уровень качества и безопасности. Для этого мы намерены тесно взаимодействовать с производственными блоками.
- Как шла разработка программы трансформации финансово-экономического блока? Какие основные цели она ставит?
- Программа трансформации финансово-экономического блока разрабатывалась с февраля этого года. Она рассчитана на период до 2012 года включительно.
Работая над программой, мы провели анализ текущей ситуации как в финансово-экономическом блоке в целом, так и на детальном уровне в службах бухгалтерского учета и управления информационными технологиями. Один из выводов, к которому мы в результате пришли, состоит в следующем: необходимо добиться, чтобы принятые у нас технологии управления, особенно на самом верху, соответствовали общему высочайшему технологическому уровню нашей отрасли. Например, оптимизация документооборота, развитие его электронной формы позволят устранить дублирование информации, позволит избавиться от «бумажной лавины», которая «накрывает» сотрудников и снижает производительность и эффективность труда, а самое главное – ускорить процесс принятия решений, что в современных условиях является насущной необходимостью.
Программа призвана вывести роль финансово-экономических служб на новый качественный уровень. В атомной отрасли на фоне несомненных успехов в науке и производственной деятельности исторически сложилось отношение к финансовым ресурсам как к неисчерпаемому ресурсу, но тем не менее как к чему-то второстепенному. И наша основная задача состоит не только в правильности учета каждого освоенного государственного рубля, а ещё и в том, насколько максимально эффективно мы тратим деньги и контролируем расходы, при этом роль финансовых служб неизбежно должна меняться. В дополнение к этому произошедший в последние два десятилетия стремительный скачок в развитии информационных технологий фактически перевернул все представления об эффективных инструментах управления. И Росатом как корпорация мирового уровня, планирующая занимать лидирующие позиции на рынке, должна обеспечить соответствие любой своей компоненты лучшей практике и мировым стандартам.
По определенным направлениям работы мы уже задали эти стандарты: первым масштабным изменениям по функционалу подвергнутся как раз финансово-экономические службы и службы ИТ. Мы определили их целевое состояние – то, к чему мы стремимся. Далее нужно было понять, как мы из сегодняшней ситуации придем к намеченной цели. Для этого и была разработана Программа трансформации ФЭБ, а также готовится к утверждению в октябре ИТ-стратегия и Программа трансформации ИТ.
Главной целью Программы трансформации ФЭБ является повышение эффективности отрасли, нашей основной деятельности. Эта программа предусматривает построение прозрачных процессов управления финансами и жесткий контроль за расходованием средств госкорпорации. Это одна из важнейших задач, которая была возложена на ГК при ее создании. В этом смысле мы не создаем для нее новых функций, но обеспечиваем то, что у нее и должно быть – инструменты контроля и управления.
Следует особо отметить, что эти системы ни в коей мере не будут мешать руководителям предприятий управлять производственным процессом, а, наоборот, помогут им в правильном и своевременном принятии решений, поскольку каждый руководитель сможет получать более точную и более оперативную информацию и, кроме того, будет избавлен от излишней «текучки».
Для достижения этой цели мы наметили шаги по формированию единой методологической и регламентной базы в масштабах Росатома, чтобы можно было, во-первых, проводить сравнения между предприятиями и, во-вторых, сопоставлять себя с зарубежными конкурентами.
Кроме того, планируется перевести часть поддерживающих функций от предприятий в специализированные центры. Они будут специализироваться на определенных предметных областях (например, управление конкретным типом информационной системы и т.д.), заниматься централизованным администрированием, поддержкой и развитием данного направления, обеспечивать эффективное использование квалифицированных ресурсов.
Эти меры должны принести ощутимый положительный результат. Например, возникающий «эффект масштаба» позволит получать наилучшие условия во взаимодействии с банками или внешними поставщиками.
- Понятно, что успех реализации программы зависит от конкретных людей. Какую роль вы отводите сотрудникам на местах?
- От них будет зависеть очень многое. Для успеха перемен нужны люди, которые взяли бы на себя роль проводников изменений. Эту ключевую функцию, я уверен, сможет выполнить большинство финансовых директоров, главных бухгалтеров, главных экономистов предприятий, руководителей ИТ-служб. Поддержку им окажут и те специалисты, которые поймут, что, активно участвуя в проектах преобразований, они смогут вырасти профессионально.
За последние три месяца мы провели уже шесть встреч с руководителями и ключевыми сотрудниками финансово-экономических служб: дважды встречались с главными бухгалтерами по вопросам повышения эффективности учетной функции, дважды обсуждали с экономистами новые механизмы формирования консолидированного бюджета госкорпорации на 2010 год и дважды встречались с финансовыми директорами ключевых предприятий. Последний раз мы встречались с ними совсем недавно, 21 августа 2009 года, и по результатам работы совместно сформировали требования к унификации организационной структуры финансово-экономических служб на разных уровнях управления.
До конца года у нас еще должны состояться, по меньшей мере, два-три таких совместных совещания и, кроме того, запланировано масштабное обучение, которое охватит до трехсот сотрудников экономических служб перед формированием бюджета на 2010 год.
- Как предполагается мотивировать участие в реализации программы?
- Нам необходимо создать условия для формирования и развития кадрового резерва сотрудников финансово-экономической службы, предоставить возможности профессионального и карьерного роста внутри организации за счет проведения постоянного обучения и ротации кадров как по горизонтали, так и по вертикали.
В отношении финансовых директоров, руководителей финансовых служб мы говорим о том, что с помощью карт КПЭ сможем устанавливать цели и приоритеты, в том числе на реализацию проектов. Поэтому хочу развеять один миф, который приходилось слышать от некоторых руководителей, которые решили, что рекомендованные корпорацией КПЭ функциональных руководителей снимают с них остальную ответственность за ежедневное выполнение своих прямых должностных обязанностей. Зарплата и платится за то, что является частью наших постоянных должностных обязанностей, которые выполняются изо дня в день. А вот премия не должна рассматриваться как неотъемлемая часть зарплаты, которая будет в обязательном порядке выплачена в конце года.
- Какие из намеченных в рамках программы проектов являются первоочередными?
- Ключевых стартовых проектов несколько. Среди них – введение единой системы планирования по оценке деятельности, унификация организационных структур финансово-экономических служб и построение эффективного процесса вертикального взаимодействия, проект по сокращению сроков финансовой отчетности, проект по формированию единой учетной политики и единого плана счетов, а также переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).
Хотелось бы немного подробнее остановиться на проекте МСФО. Его цель – обеспечить, чтобы наша госкорпорация как минимум раз в год выпускала финансовую отчетность в соответствии с международными стандартами. В периметр этой отчетности должны попасть все предприятия, которые мы можем отнести к нашей открытой части, к тем видам деятельности, где мы можем создавать совместные предприятия, то есть там, где необходимо привлекать финансирование и конкурировать на международной арене. И если предположить, что с 2016 года госфинансирование в ядерном энергетическом секторе по строительству энергоблоков завершится, то мы должны быть готовы эффективно и дешево заимствовать на внешних рынках. При отсутствии же отчетности по МСФО этого сделать будет просто невозможно. Поэтому, готовясь к возможным изменениям в ближайшие несколько лет, мы планируем подготовить первую отчетность по МСФО уже за 2010-2011 год.
Отчетность МСФО – это универсальный инструментарий, который позволит нам общаться на одном языке с любым нашим западным контрагентом, это международный язык финансистов во всем мире. Под грифом коммерческой тайны мы сможем раскрывать ее банкам или своим стратегическим партнерам. Условно говоря, сам по себе факт выпуска международной отчетности, независимо от того, где мы привлекаем средства (на российском или на зарубежном рынках заимствований), может дать нам дополнительно 2-3% скидки на обслуживание долга, что при наших объемах выльется в очень существенную сумму.
- А для чего необходимо сокращать сроки подготовки отчетности?
- В современных условиях для нас критическим фактором в предоставлении отчетности является скорость принятия управленческих решений.
Исторически сроки сдачи отчетности определялись требованиями налоговых и других регулирующих органов. При этом управленческая отчетность всегда требовалась в более ранние сроки и формировалась на «сырых» оперативных данных, после чего необходимы были дополнительные усилия и ресурсы для сверки с фактическими данными бухгалтерского учета.
Нам нужно выдать качественную бухгалтерскую отчетность уже на седьмой рабочий день каждого месяца. Ускорить ее подготовку можно только в том случае, если будут установлены четкие требования ко всем службам по обязательному предоставлению первичных документов в срок не позднее трех-пяти дней после завершения операции. Тем самым мы обеспечим равномерную нагрузку на бухгалтерию в течение отчётного месяца и сможем избежать аврального режима подготовки бухгалтерской отчетности после окончания месяца. Нам также предстоит еще очень серьезная перестройка принципов взаимодействия с нашими контрагентами, которые зачастую задерживают предоставление первичных документов. Но эти усилия оправдают себя: в итоге у нас будет сформирован единый абсолютно достоверный источник своевременной информации, основанной на фактах.
- Есть ли у вас уже какое-то представление, как воспринимается программа в Росатоме в целом? Каких принципов вы намерены придерживаться при ее реализации?
- По своему опыту скажу, что такие изменения не проходят без сложностей. Конечно, возникает много вопросов и сомнений. Радует то, что в корпорации нет равнодушия к проводящимся изменениям. Руководители и сотрудники активно участвуют в процессе подготовки и обсуждения программ, задают вопросы и высказывают сомнения. К каждому мнению мы относимся с должным вниманием, и многое корректируем по результатам обсуждения и обратной связи с руководителями отрасли. Мы понимаем, с какой сложной отраслью мы имеем дело, как важно придерживаться принципа «не навреди». Для нас сейчас необычайно важно постоянно общаться со всеми заинтересованными участниками этого процесса из корпорации и предприятий отрасли. Я уверен, что, только объединив отраслевые знания и знания лучших мировых практик управления, мы добьемся ожидаемого результата –мирового лидерства отечественной атомной отрасли.