Интервью 18 декабря 2017

Михаил Тимошенко, руководитель финансово-экономического блока ТК "ТВЭЛ": "Чтобы быть лидерами на рынке завтра, нужно уже сегодня начинать изменения"

Как развернуть функциональные службы лицом к бизнес-подразделениям, как повысить эффективность работы финансово-экономического блока ТВЭЛ и тиражировать этот опыт, рассказывает руководитель ФЭБа топливной компании Михаил Тимошенко.

— Вы отвечаете за один из крупных блоков программы по повышению эффективности — в ФЭБе. Каковы предпосылки ее запуска?

— Повышением эффективности топливная компания занималась на протяжении всего существования. Например, в 2010 – 2012 годы действовала программа «Новый облик», направленная на выделение непрофильных активов наших предприятий.

В 2014 – 2015 годы вырос курс доллара, значительно снизилась себестоимость компании в долларовом выражении, вследствие этого практически исчезли рыночные стимулы для снижения затрат и повышения эффективности. Старые подходы к управлению целями для предприятий перестали работать. В то же время возникло окно возможностей из-за санкционной политики западных государств. Для адаптации к новым условиям финансово-экономический блок ТВЭЛ в ноябре 2015 года инициировал перезагрузку процесса повышения эффективности — от установления целей по себестоимости до выработки и реализации мероприятий по снижению затрат.

Был открыт ряд программ, одна из них — программа управления инфраструктурными затратами, нацеленная на перестройку функциональных направлений, пересмотр функциональных процессов, уход от функциональных колодцев.

— Зачем понадобилась перестройка процессов?

— Мы пришли к тому, что наши функции живут в своих «колодцах». Потребности бизнеса меняются, растут требования к скорости принятия решений и проведения процессов внутри компании, а функции отстают из-за того, что их деятельность жестко регламентирована.

В связи с этим и возникла необходимость в программе управления инфраструктурными затратами (УИЗ). Наша цель — повысить клиентоориентированность функциональных работников, развернуть их лицом к бизнесу — иными словами, перестроить функциональные процессы так, чтобы они максимально удовлетворяли запросы бизнес-подразделений.

«Бизнес» — подразделения, которые вносят ключевой вклад в формирование выручки компании: научные, производственные, коммерческие блоки.
«Функции» — подразделения, обеспечивающие сопровождение основной деятельности: юридические, финансовые, закупочные, кадровые и другие службы.
«Функциональные колодцы» — элементы модели управления, предполагающей разделение на функциональные подсистемы: маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д., по каждой из которых формируется иерархия служб.

— Примерно те же слова о функциях и бизнесе звучали на последней конференции руководителей атомной отрасли. Это ТВЭЛ продвинул в «Росатоме» свои идеи?

— Скорее, мы совпали в этом направлении. Текущие тенденции всем диктуют примерно одинаковые условия: повышение скорости, клиентоориентированность, интеграция клиента в бизнес-модель. Мы действуем совместно с госкорпорацией. И ТВЭЛ выбран пилотом для обкатки действий в этом направлении в рамках проекта «Горизонт».

— У ТВЭЛ доходы в долларах, расходы — в рублях, и когда скакнул курс, можно было бы сидеть и в ус не дуть. Но вы начали заставлять людей меняться?

— Совершенно верно. Есть хорошая мысль у Льюиса Кэрролла в «Алисе в Зазеркалье»: чтобы остаться на том же месте, нужно бежать со всех ног, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее. Применительно к нашей ситуации это означает: чтобы быть лидерами на рынке завтра, нужно уже сегодня начинать изменения. Причем изменения по отношению не к сегодняшним конкурентам, а к конкурентам, которые будут завтра.

— Люди, которые обеспечивают поддержание функций, готовы меняться?

— Это чувствительная, сложная тема. Топливный дивизион достаточно большой, сотрудников много, и они разные. Мы стараемся в этом направлении двигаться, основываясь на принципе максимальной открытости, максимального информационного сопровождения изменений. Ведь в такой ситуации недостаток информации или некорректная трактовка целей и задач программы может вызвать сопротивление персонала. Наши изменения нацелены на переосмысление содержания работы каждым сотрудником: это возможность избавиться от некоторых рутинных операций и освободить время для творческого, экспертного подхода. Сейчас в офисах мы тратим столько времени на выполнение операций, которые не приносят ценности, а времени для аналитики не остается. Поэтому одна из основных задач — посмотреть на функции с другого ракурса, во главу угла вместо регламента поставить клиента, создать новую культуру. Не забывая, конечно, о безопасности, о производственном процессе, о той среде, в которой мы живем.

— Каковы принципы и составляющие системы, к которой стремится ТВЭЛ? Клиентоориентированность, повышение скорости принятия решений, что еще?

— Упрощение документооборота, минимизация тех видов работ, которые не приносят добавленной ценности продукту, мотивация каждого сотрудника на общий коммерческий результат и т. д. Одна из возможных моделей — организация центров экспертизы, интегрированных подразделений, обслуживающих несколько предприятий или всю группу компаний. Еще один важный момент — донастройка существующих и внедрение новых автоматизированных систем. Имеющиеся ИТ-системы не дают нужной степени надежности информации, процесс все равно должен подстраховывать человек.

Концепция обсуждалась на стратегической сессии, в которой приняли участие все вице-президенты и старшие вице-президенты ТВЭЛ, гендиректора предприятий и их замы. Для детальной проработки каждого направления созданы рабочие группы.

— Можете выделить какие-либо проекты программы управления инфраструктурными затратами?

— Например, централизация финансово-экономического блока новоуральского кластера — УЭХК и «Центротеха» в 2017 году. Все функции ФЭБа были сосредоточены на УЭХК.

Второй крупный проект, который был реализован в 2016 году, — централизация ФЭБов предприятий московского кластера. Были объединены бухгалтерии, плановоэкономические, казначейские функции предприятий. Это завод «Полиметалл», «Промышленные инновации», ЦПТИ — наш проектный институт. Объединение произошло на базе «Проминноваций».

— А почему сразу с материнской компанией «ТВЭЛ» функции не объединили?

— Мы идем шаг за шагом, основная задача — не произвести изменения быстро, а сделать их органичными, последовательными, без лишнего дискомфорта и стрессов для наших структурных подразделений и сотрудников.

— Почему вы привели в пример именно эти проекты? Они дали наилучший экономический эффект? Или были максимально безболезненны?

— Эти два проекта создали предпосылки для развертывания программы УИЗа. Именно на этих проектах ФЭБ, основной инициатор и локомотив программы, опробовал эти изменения, смоделировал и определил пути и методы централизации или децентрализации функций. Мы также постарались выявить потенциальные ошибки и учесть подводные камни. Все это позволило прийти к пониманию целевого облика и показать смежным функциям, а также нашим заказчикам, что мы можем меняться.

Заказчики ФЭБа — не одиндва человека. Во-первых, это заказчики в госкорпорации, нашем собственнике; во-вторых, это государство в лице контролирующих органов; в-третьих, это руководство топливной компании; и наконец, это коммерческие блоки — по ядерной продукции и другим направлениям.

— Как происходит объединение?

— Мы учитываем специфику предприятий, территориальное расположение, интересы заказчиков — изменения ФЭБа требуют изменений и с их стороны, нужна перестройка не только процессов, но и психологии. Мы не хотим, чтобы изменения приносили дискомфорт, мы будем постепенно приучать заказчиков к дистанционной работе с ФЭБом.

Например, в московском кластере мы сосредоточили все управление в «Проминновациях», но часть людей осталась на местах — это такие фронт-офисы для наших заказчиков. Существуют понятные, прописанные процедуры, по которым команда ФЭБа в тот или иной момент в зависимости от задачи просто перемещается между предприятиями.

В Новоуральске предприятия расположены на одной производственной площадке, в одном охраняемом периметре, поэтому там мы объединили офисы. Объединенное заводоуправление разместили на УЭХК. Впрочем, на переходный период инвестиционное подразделение и часть бухгалтерии все же остались на своих местах — так удобнее заказчикам.

— А как вы решаете вопрос с зарплатами? Они на разных предприятиях наверняка разные.

— Единого решения нет. Мы исходим из компетенций, которые создаем либо сохраняем. Для нас ценен и важен каждый сотрудник. Исходя из этого, мы с HR-подразделением выстраиваем гибкую политику, которая удовлетворит максимум сотрудников, чтобы сохранить компетенции и достичь наших целей.

— Что самое трудное в объединении?

— Это работа с людьми. Люди, как правило, не любят изменений, поэтому при внедрении новых проектов персонал нужно заражать идеей. Одна из основных задач, которые мы ставили при реализации, — показать, что само по себе изменение не страшно, сформировать понимание, что чем глубже сотрудник погрузится в процесс, вовлечется, тем проще пережить эти изменения. А степень вовлеченности в реализацию проекта напрямую влияет на то, чем сотрудник будет заниматься. В работе с людьми нам, конечно, оказала неоценимую поддержку наша HR-служба и руководство предприятий.

— Хорошо, есть успехи в Новоуральске, есть успехи в Москве, а что дальше? Кто на очереди?

— Как таковой очереди не существует. Пока есть только концепция развития ФЭБа. С учетом социальной ответственности в первую очередь мы, наверное, централизуем функции и предложим создавать центры экспертизы в ЗАТО и в других городах, где наши предприятия — градообразующие.

Есть идея поделиться нашим опытом с предприятиями ЯОКа на Урале. Я думаю, в 2018 году мы доупакуем эту идею и, скорее всего, в рамках программы «Горизонт» предложим коллегам перенять наш опыт. Точно пригласим в гости, все расскажем и покажем.

С учетом экономики объединение будет происходить точно не в Москве. Увеличивать штат высокооплачиваемых специалистов здесь? Однозначно нет. Здесь можно точечно создавать уникальные компетенции, которые не требуются массово на предприятиях, но наш фокус нацелен на регионы.

Кроме того, при подготовке концепции развития ФЭБа мы увидели, что необходимо что-то делать с функцией главного бухгалтера. Мы прорабатываем вопрос о передаче функций бухгалтерского и налогового учета в ОЦО «Гринатом».

— Вы изучали опыт других компаний?

— Мы изучали и российский, и зарубежный опыт. В частности, как СУЭК централизовала функции на базе «Гринфина» в Красноярске. Мы взаимодействовали с группой «ГАЗ» по вопросу проведения таких изменений. В госкорпорации мы изучили опыт «Гринатома», неоднократно его посещали и консультировались. К слову, директор программы управления инфраструктурными затратами в ТВЭЛ Анастасия Демидова в прошлом — руководитель общего центра обслуживания по управлению персоналом в «Гринатоме» в Нижнем Новгороде.

Мы общались с Procter & Gamble и Siemens. Просто бесценный опыт у GE и Schneider Electric. Мы планируем перенять и кастомизировать их практики в части оказания глобальных услуг бизнесу — Global Business Service. На эту модель сейчас переходят мировые компании. По сути, речь идет об услугах end-to-end, то есть полного цикла.

— ТВЭЛ собирается применить у себя эту модель?

— Мы на нее смотрим, но не факт, что возьмем в чистом виде.

— Объясните суть формата end-to-end.

— Возьмем создание нового производства. Сейчас модель такая: мы получаем инвестиционное решение, реализуем инвестпроект, в рамках которого закупается оборудование, идут строительно-монтажные работы, пусконаладка, потом — ввод в эксплуатацию и, наконец, эксплуатация. Это разные функциональные процессы, которые разнесены по нашим функциональным колодцам. При этом от бизнеса мы слышим, что приходится очень много времени тратить на прохождение наших регламентированных мероприятий. Суть комплексной услуги в том, что все вопросы с момента принятия решения о создании производства до передачи его в эксплуатацию решают функциональные службы, бизнес этим не занимается. Функциональные службы должны перестроиться таким образом, чтобы заниматься оформлением всех решений, контролем, закупочными процедурами и т. д., а от бизнеса получать только информацию. Здесь поможет и матричная структура управления, и проектное управление.

Другой пример — деятельность в рамках слияния и поглощения, M&A, которая охватывает получение разрешения и оформление сделки. Сейчас бизнес-подразделения сами всем занимаются, получают юридическую консультацию, экспертизу ФЭБа. Конечно, какую-то документацию им готовят, но подразделения развития общепромышленной деятельности сами формируют пакет материалов, договариваются о проведении заседания комитета M&A, защищают свою позицию — этот пункт мы, кстати, не снимаем с заказчика. Наша задача — подготовить все документы и экспертизы и сопроводить до сделки. Простая аналогия: никто ведь не строит свою квартиру в многоквартирном доме сам, не ездит на завод покупать панели. Мы приходим, заключаем контракт на понятных условиях и потом получаем ключи.