"Росатом" готовится провести масштабную управленческую реформу, призванную смягчить ценовые конфликты внутри производственных цепочек и сократить внутренние затраты. По данным "Ъ", план реформы представлен главой госкорпорации Алексеем Лихачевым и предполагает, в частности, разделение компаний "Росатома" на центры прибыли, продающие продукт внешним заказчикам, и центры затрат, работающие с контрагентами в контуре госкорпорации — здесь эффективность будет определяться снижением себестоимости. Реализация этих планов может привести к борьбе между холдингами "Росатома" за более выгодные позиции центров прибыли.
На прошлой неделе гендиректор "Росатома" Алексей Лихачев провел конференцию топ-менеджмента, посвященную управленческой реформе в госкорпорации. Как рассказали "Ъ" источники, знакомые с обсуждением, ключевой темой стало предложенное руководством госкорпорации разделение компаний "Росатома" на так называемые центры прибыли и центры контроля над себестоимостью (центры затрат), а также отход от дивизионального принципа к структурам, отвечающим за готовый продукт. Финальных решений на совещании принято не было. В госкорпорации от комментариев отказались.
На возможность такой реформы Алексей Лихачев намекал еще в феврале в интервью корпоративному изданию "Страна Росатом". Тогда топ-менеджер отмечал, что в ряде случаев в холдингах госкорпорации до 90% времени уходит на переговоры с другими организациями внутри "Росатома", поскольку они "бьются за свою прибыль, не жалея живота своего". Дело в том, говорит один из собеседников "Ъ", что KPI менеджмента привязаны к прибыли вне зависимости от того, кто выступает контрагентом — внешний или внутренний заказчик. Одна из идей реформы в том, чтобы привязать KPI руководства компаний из середины цепочки поставщиков не к прибыли, а к себестоимости.
Другой источник "Ъ" уточняет, что речь скорее идет о повышении значимости критерия себестоимости в KPI менеджеров центров затрат.
Борьба за максимизацию прибыли внутри цепочки поставщиков в контуре госкорпорации приводит и к удорожанию конечного продукта. Собеседникам "Ъ" неизвестно, обсуждалось ли в "Росатоме", например, введение аналога используемого в гособоронзаказе правила "20+1": на привнесенные затраты предприятие начисляет 1% маржи, на свою работу — 20%.
Принцип реформы, по данным "Ъ", на совещании поддержало руководство головного аппарата "Росатома", в том числе первые заместители гендиректора Кирилл Комаров (международная деятельность), Николай Соломон (финансы), Александр Локшин (ядерный энергетический комплекс), Иван Каменских (ядерный оружейный комплекс).
По мнению источников "Ъ", выделение центров прибыли и затрат вызовет вопросы у влиятельных руководителей крупных холдингов-дивизионов (у каждого направления есть как куратор в аппарате "Росатома", так и гендиректор головного АО дивизиона). "Никто не хочет быть центром затрат",— говорит один из собеседников "Ъ" в отрасли. Это может привести к борьбе холдингов за позиции центров прибыли. В системе "Росатома" уже есть примеры подобной внутренней конкуренции. Среди традиционных междивизиональных споров, например, отношения ТВЭЛ (поставки топлива для АЭС отечественного дизайна), "Техснабэкспорта" (TENEX, внешнеторговое подразделение в основном продает услуги по обогащению урана за рубеж) и уранодобывающим "Атомредметзолотом".
Еще одна точка возможных конфликтов — контракты на строительство АЭС за рубежом. Генподрядчиком здесь выступает инжиниринговый холдинг НИАЭП-АСЭ (создан путем слияния инжиниринговых компаний "Росатома" на базе наиболее успешного нижегородского "Атомэнергопроекта"), но маркетинг российской атомной отрасли за рубежом осуществляют другие структуры, уже в ведении Кирилла Комарова (например, "Русатом Оверсиз", "Русатом — международная сеть"). Могут возникнуть сложности с отнесением к центрам прибыли или затрат дивизионов, у которых доля внешних контрактов значительна, но не 100% (например, "Атомэнергомаша", который также работает с заказами нефтегазовой и металлургической отраслей).
Между тем переход к структурам, отвечающим за продукт, по данным источников "Ъ", частично уже начат в области сравнительно новых неатомных технологий ("Росатом" планирует повысить долю таких заказов в выручке) — например, в рамках созданной на базе "Атомэнергомаша" и переданной АО ОТЭК "ВетроОГК", развивающей ветрогенерацию в РФ, или "Русатом Хэлскеа" (ядерная медицина). Но эти интеграторы, по сути, развивают продукт с нуля и сравнительно мало конкурируют с другими структурами госкорпорации. Для традиционных атомных продуктов "Росатома" выбор головной компании сложнее: здесь в цепочке задействовано большее количество предприятий и дивизионов.