Внедрение и развитие на предприятиях Госкорпорации производственной системы Росатома – одна из важнейших задач ближайших лет. Один из передовиков этого проекта – Топливная компания «ТВЭЛ», ведь на сегодняшний день из 23 предприятий, где развивается система, 16 относятся именно к Топливной компании. О том, зачем нужна производственная система, какой эффект она может дать, и как ее развивать, нам рассказал исполнительный директор Топливной компании Александр Курников.
- Александр Викторович, есть ли уже первые результаты развития системы?
- В 2009 году в Топливной компании было 11 пилотных участков внедрения ПСР. В этом году их уже 51. Пилотный участок – это производственный организм, на котором мы учимся изыскивать потери и решать возникающие проблемы, применяя инструменты ПСР. Однако просто учиться на пилотном участке – этого мало. Мы должны получить результаты. Уже достигнуто уменьшение объемов незавершенного производства, сокращено время, которое надо потратить на производство определенной продукции, мы фиксируем повышение производительности труда. В этом году мы решили ввести понятие «эталонный участок». Что это такое? Это участок, на котором применяются все инструменты ПСР и постоянно идет процесс улучшения и усовершенствования.
Должен быть наведен порядок на рабочих местах, это первый и важный шаг. Еще нам надо развивать малую группу, т.е. звено в цепочке производственных отношений, которое непосредственно связано с созданием продукта. У малой группы должен быть лидер, освобожденный от производственных обязанностей, как минимум, на 50 %, который вплотную занимается повышением эффективности производства. Но главное - необходима вовлеченность руководства. Без этого ПСР развиваться просто не сможет. Все эти основы развития ПС были сформулированы с участием представителей тех предприятий, которые уже развивали производственную систему в 2009 году.
- А какие проблемы возникали при внедрении ПС?
- Вот, например, производственные планы, которые составляли представители групп по развитию ПСР, подразумевали решение какой-то отдельной локальной проблемы предприятия, и не связывали всю производственную цепочку в одно целое. Это говорит о том, что руководитель просто не понимает, что такое ПСР, и зачем она нужна. Или, например, под видом внедрения ПСР устранялись потери, которые видны невооруженным глазом. При помощи административного ресурса можно устранить потери там, где есть, например, незавершенное производство, и повысить оборачиваемость средств. Но это не применение инструментов производственной системы. ПСР заставляет анализировать работу, а не механически «отрезать хвосты».
Еще один серьезный недостаток: отказ от производственного анализа. А он нужен, чтобы выявить проблемы, имеющиеся на участке, и начать их решать. Бывало и так, что после обучения ПСР знания людей оказывались невостребованными. Они приходили на участок, окунались в работу, начинали заниматься выполнением плана, а свою главную задачу – передавать знания – забывали.
Поэтому сейчас наша главная задача – это организация обучения. Мы организовываем региональные учебные центры на базе Новосибирского завода химконцентратов, Новоуральского электрохимического комбинат и Машиностроительного завода. В июне мы приглашали специалистов Росэнергоатома (они пионеры по внедрению ПС на предприятиях Госкорпорации) на МСЗ. Там собрались представители предприятий всей Топливной компании, и на конкретной линии изготовления твэлов мы анализировали потери, искали проблемы и находили способы улучшения ситуации.
В дальнейшем на каждом из предприятий Топливной компании мы планируем организовать учебные классы, но региональными центрами останутся те три предприятия, о которых я уже говорил. Еще одна важная задача – открыть на каждом предприятии проект «сквозной тянущей системы», т.е. от момента начала выполнения заказа до отгрузки уже готовой продукции заказчику. Это позволит выявить проблемы всей производственной цепочки.
- Назовите предприятия-передовики по внедрению ПСР.
-Прежде всего, это ОАО «МСЗ», в первую очередь, благодаря настойчивости и целеустремленности директора завода. Сейчас они обкатывают новую систему планирования, которая действует на всем предприятии. Это хороший положительный опыт, я думаю, что это даст нам возможность создать новые методики и внедрять их на других предприятиях. Хорошие показатели и на НЗХК в Новосибирске, где в ПСР активно включен производственный персонал, люди ищут способы решения проблем на производственном участке по снижению времени цикла, по сокращению издержек, однако, развитие ПСР носит там «погодный» характер. Еще одним из лидеров внедрения ПСР является завод полиметаллов в Москве. Назову также Чепецкий машиностроительный завод. Есть хороший старт развития ПСР и у «новичков», которые присоединились к проекту в этом году, например, Сибирский химический комбинат.
- А какова методика внедрения ПС? Только сверху, через руководство или еще и снизу, через производственный персонал?
- В идеале должны быть вовлечены все, сразу и одновременно. И это отдельная проблема. На некоторых заводах есть вовлеченность руководства, а персонала – пока нет. На других предприятиях ситуация обратная, система развивается «снизу». И в этом есть определенная опасность, т.к. в этом случае цели отдельной группы не до конца увязываются с целями предприятия. Не менее тревожна ситуация и тогда, когда ПСР внедряется только «сверху». Руководитель хочет быстро получить результат, и ему некогда думать, как решить какую-нибудь, с его точки зрения, мелкую проблему. Такой подход чреват тем, что работники начинают испытывать дискомфорт, они боятся, что их сократят, уволят и т.д. И даже повышение зарплаты не снимает страха потерять работу. Поэтому в идеале система должна развиваться одновременно – и снизу, и сверху и базироваться на безопасности работника, который должен быть защищен не только физически, но и психологически.
- Систему мотивации вы как продумывали?
- Этот вопрос стоял очень остро, был одним из первых. Мы выделили для себя определяющие мотивы для премирования. Если человек выступает с каким-то предложением по улучшению, мы просто обязаны отнестись к этому с особым вниманием, потому что считаем, что так мы добьемся большего числа предложений об улучшении. Конечно, предложения бывают самого разного типа. Например: я хочу, чтобы мне повысили зарплату. На первом этапе и это хорошо, потому что дает возможность направить человека в нужное русло: а что ты можешь сделать, чтобы более эффективно работать? Когда его направляешь, он уже начинает по-другому подходить, и рассказывает, что я могу свою работу выполнять и еще взять дополнительные обязанности, например, по контролю качества. Вот такой подход уже можно рассматривать всерьез. Так что в первую очередь надо добиться того, чтобы предложений было больше.
Во-вторых, человек должен быстро получить обратную связь – будет ли внедряться его предложение, и если да, то когда и каким образом. Если нет, то нужно объяснить, почему, и какое предложение должно быть в дальнейшем. Если быстрой и эффективной обратной связи не будет, второго предложения работник уже не подаст, всякий стимул пропадет. Такая ситуация есть на некоторых предприятиях: предложение подано еще в октябре 2009 года, и до сих пор не реализовано, хотя для этого не понадобилось бы много времени. Я считаю, что здесь налицо серьезная недоработка руководителей.
Другой, не менее важный аспект мотивации – материальный, повышение заработной платы. Люди, которые будут работать с большей эффективностью, должны получать более высокую зарплату. При этом нельзя забывать о безопасности и качестве труда. Те люди, которые останутся работать на производстве после перераспределения обязанностей, должны получать более высокую заработную плату за счет сотрудников, которые уйдут на другие производства. Ведь у тех, кто останется, будут более интенсивные условия труда, а значит, их усилия должны быть вознаграждены.
Еще один мотив – это улучшение условий труда. Человек не может работать как робот без отдыха, в грязи и пыли. Надо создать условия, чтобы ему было приятно приходить на работу. Нужно организовать комнату отдыха, где он может отдыхать в учрежденные регламентом перерывы. Нужно организовать учебные классы, где работник может получать новые знания, возможности для развития.
Следующий мотив, которые мы предусматриваем – система ПСР-статусов. Людям, активно внедряющим производственную систему, присваивается определенный статус. Он будет определяться «поясами» - это японская система. Первый статус – это «белый пояс». На него может претендовать работник, который справляется с ролью лидера малой группы, прошел обучение, имеет определенные цели, уже реализовал часть из них, знает, как дальше развивать свой коллектив.
Следующий статус – это «красный пояс». Это для тех, кто имеет «белый пояс» и сумел своими предложениями по организации эффективного труда принести компании не менее 3 млн. рублей в год.
- А на карьерный рост это будет как-то завязано?
- Обязательно. «Белый пояс» дает возможность претендовать на должность мастера, «красный» - на должность начальника цеха. Более того, стать мастером или начальником цеха без «поясов» будет нельзя. А в перспективе мы хотим сделать так, чтобы и директором предприятия можно было стать, только имея заслуги во внедрении ПСР. Для такого, самого высокого уровня, предусмотрен «черный пояс» - его сможет получить тот, кто имеет «красный пояс» и приносит предприятию не меньше 30 млн. рублей в год. Логика здесь простая: директор – это человек, который многого добился, знает, как руководить коллективом. А значит, он должен уметь развивать производственную систему, достигнуть в этом хороших результатов.
- А что такое система оценки развития ПСР?
- Система оценки позволит нам найти некую отправную точку, чтобы понять, где предприятие сейчас находится в развитии ПСР, и как двигаться дальше. Главные элементы производственной системы – а всего их 14 – постановка целей, планирование, упорядочение рабочих мест, развитие малой группы, вовлеченность руководства. С них все начинается. Дальше идут такие элементы, как визуализация, производственный анализ, поиск более эффективного решения проблем, введение стандартов работы, сокращение потерь в потоке, обслуживание оборудования, совершенствование производственных процессов, обучение персонала, управление временем, и расчет экономической эффективности.
Каждый из 14 элементов имеет пять уровней – стартовый, базовый, развитый, стандартизированный и лучшие практики. В каждом уровне есть критерии оценки, всего их четыре. По каждому критерию оценки может быть получено от 0 до 5 баллов. Если при анализе первого стартового уровня достигнут результат в 16 баллов (а максимальный результат, как нетрудно подсчитать, должен быть 20), можно переходить уже на следующий уровень. Эта такая самодиагностика, чтобы определить, на каком уровне какое предприятие находится. Система была разработана на рабочей группе, в которой участвовали представители предприятий, которые уже имеют опыт внедрения ПСР. На сегодня первый уровень развития ПСР у МСЗ, МЗП и НЗХК. Второй уровень – у ЧМЗ и УЭХК.
- А что такое визуализация развития ПСР?
- Мы очень внимательны к усилиям каждого руководителя к достижению конкурентоспособности отрасли. Буквально в конце июня на одном из предприятий мы приняли решение о замене руководителя, который не предпринимал достаточно усилий для решения поставленных задач. Хочу предупредить: в таких случаях мы будем действовать последовательно и решительно, без колебаний расставаясь с теми, кто не воспринимает всю важность и необходимость развития производственной системы. Ведь если каждый руководитель и каждый директор по производству, а именно они должны стать лидерами этого процесса, воспримет ПС как основу своей деятельности, начнет ее внедрять и развивать, всем предприятиям атомной отрасли предстоят долгие годы процветания.