В этом году произошло знаковое событие: руководство Росатома и коллективы предприятий взялись работать над стратегией развития отрасли, чтобы этот документ стал плодом общего труда и долгосрочной программой действий.
В крупных государственных корпорациях так делать не принято: обычно начальники пишут планы, подчинённые их выполняют. Однако Росатому этого мало. Сегодня перед нами поставлена задача реализовать Атомный проект-2. Работа настолько масштабная, что провести её можно только совместными усилиями, только за счёт концентрации интеллектуальных и материальных ресурсов на ключевых направлениях. Именно эту цель преследует отраслевая долгосрочная программа деятельности предприятий — ДПД (сам проект называется иначе — «Включение предприятий в реализацию корпоративной стратегии»). Начало ей положено в феврале нынешнего года на совещании в Москве, где была представлена стратегия развития отрасли, базирующаяся на госзаказе и ФЦП. Руководители Росатома призвали предприятия, во‑первых, найти своё место в общей колонне и, во‑вторых, внести встречные предложения. Работа продолжилась на семинарах, организованных на предприятиях отрасли. Лучшие специалисты приняли участие в мозговом штурме, который должен был «приземлить» стратегию. Наш корреспондент встретился с советником генерального директора госкорпорации Михаилом Уховым — идеологом и руководителем проекта, принимавшим непосредственное участие в его реализации.
— Скажите, как вообще родилась идея проекта?
— К концу 2009 года госкорпорация имела контуры стратегии развития, определённые тремя федеральными целевыми программами — «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России», «Развитие ядерно-оружейного комплекса», «Ядерная радиационная безопасность». Шла интенсивная подготовка правительственной программы по ядерным технологиям нового поколения, которая очертила наши перспективы на ближайшие 20 лет. В этот поворотный для отрасли момент мы увидели, что у наших заводов, комбинатов и институтов нет чёткого понимания, куда идёт госкорпорация, какие задачи она ставит перед собой и перед предприятиями. Директора по инерции пытались планировать жизнь предприятий, опираясь на госзаказ, на привычные рынки и старые связи. Вот так, на ощупь, вслепую можно какое-то время двигаться, но этот путь неизбежно приведёт в тупик. Глава госкорпорации Сергей Кириенко поставил задачу «приземлить» стратегию, донести до предприятий наши планы, идеологию развития. Чтобы люди поняли, что и зачем мы делаем, и сами включились в творческий процесс, вносили встречные предложения. Если использовать армейскую терминологию, то можно сказать так: «Солдат лучше воюет, когда знает задачу взвода и роты».
— Но вы хотели, чтобы «солдат» ещё и участвовал в постановке задачи. Не опасались, что предприятия предложат внести коррективы в стратегию госкорпорации?
— Наоборот, мы на это надеялись. Стратегия не догма, она обязана развиваться, вбирать в себя перспективные идеи. Мы рассчитывали, что в рамках проекта люди найдут своё место, внесут конкретные предложения и поставят перед собой новые задачи. В результате стратегия превратится в реальную, понятную для всех программу конкретных совместных действий.
— Вы участвовали в работе семинаров. Какие впечатления от встреч на предприятиях?
— Первое впечатление — существует разрыв, который нам сильно мешает. Было ощущение, что центральный аппарат госкорпорации и предприятия живут в разных измерениях. Многие просто не понимали, что на самом деле в отрасли происходит. Но и мы убеждались, что реальная картина на производстве иная, чем это выглядит из здания на Ордынке. Ну а второе ощущение, что всё в наших руках. Разрыв можно преодолеть — было бы желание. А у работников предприятий я такое желание увидел буквально с первых же семинаров. Люди не замыкались, были готовы к совместной работе. Причём не как военные или чиновники, которые только выполняют приказы и не выходят за рамки служебных полномочий. Нет, участники семинаров были готовы оценивать общую цель и с высоты этих знаний уже формировать свою частную задачу.
— Наверное, не всякий оценит стратегическую задачу.
— Вот на этот счёт можно не беспокоиться. Хотя в госкорпорации поначалу были такого рода сомнения. Некоторые говорили, что интеллектуальный потенциал отрасли утерян. В любом случае точного ответа не знал никто. Наш проект убедительно доказал, что интеллектуальный потенциал имеется, и он колоссальный.
— Времени прошло немного и, по всей видимости, о результатах рано говорить?
— Я так не считаю. На всех предприятиях после семинаров люди к нам подходили и говорили, что они многое увидели по-другому, что поняли, где их место и куда надо двигаться. Это уже очень важный результат. А второй результат мы скоро увидим. Работая над ДПД, предприятия подготовили много перспективных предложений, благодаря которым вносятся существенные коррективы в стратегию госкорпорации. Этим сейчас занимаются в центральном аппарате Росатома.
— Можно догадаться, с каким нетерпением участники семинаров ДПД ждут, когда их предложения станут частью общей стратегии госкорпорации.
— Мы собирались подготовить и обнародовать согласованный документ до конца года. Но предприятия захотели сделать эту работу совместно. Чтобы их эксперты получили возможность публично защищать свои предложения и познакомиться с предложениями коллег, чему-то поучиться у соседей. В начале года мы обязательно проведём такое мероприятие. После чего появится уточнённый вариант стратегии в оцифрованном виде.
— И тогда можно будет сказать, что цель проекта достигнута?
— Цель проекта — бесперебойное функционирование коммуникационного механизма, при котором предприятия видят и понимают своё место в общем движении, а стратегия госкорпорации уточняется и корректируется в соответствии с реальной ситуацией на местах. Мы делаем только первые шаги в этом направлении, и, на мой взгляд, весьма уверенные.
— Какие задачи вы считаете для проекта приоритетными в наступающем году?
— Важно не потерять темп. Закрепить складывающуюся систему стратегической коммуникации в качестве постоянно действующей. Наверное, наиболее насущный вопрос следующего года — синхронизация со всеми иными формами долгосрочного и среднесрочного планирования в отрасли и, конечно же, с процессом бюджетирования, выставление КПЭ предприятиям. Только после тесной увязки всего этого можно будет сказать, что мы хорошо продвинулись на пути создания единого организма. Ведь без единства и слаженности в действиях вряд ли получиться добиться общего успеха в реализации Атомного проекта - 2, и именно эту задачу решает наш проект. Безусловно, что в такой сложной и многогранной отрасли, как наша, не стоит ждать радикальных изменений за год-два, но двигаться в этом направлении очень даже можно и нужно. Главное — видеть цель и понимать, каким путём её достигнуть.
Василий ЩУРОВ, «Страна РОСАТОМ»
МЫ ПОЛУЧИЛИ УНИКАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ
Вот как оценил реализацию проекта генеральный директор Росатома Сергей Кириенко:
— Стратегия госкорпорации разрабатывается штабом отрасли в Москве, что является его главной задачей. Так было всегда и так должно быть. Но реализовывать эту стратегию предстоит предприятиям, их конкретным работникам. На этом пути принципиально важно, чтобы каждый из нас понимал, почему именно ему делегирована эта задача, в чём его личная роль и роль его предприятия, его цеха, участка, отдела. От этого понимания и от успешной работы каждого зависит успех отрасли целиком
— В результате широкомасштабного вовлечения работников всех уровней управления в совместное стратегическое планирование мы получим уникальный продукт, при разработке которого был задействован мощнейший интеллектуальный потенциал, который исторически всегда был сосредоточен в атомной отрасли страны. Уверен, что стратегия и план её реализации, построенные на такой совместной работе, будут существенно более эффективными.
— Оцифрованная стратегия, учитывающая планы реализации и ответственных за выполнение лиц, будет откорректирована и собрана заново уже с учётом всех предложений и всей работы, которая была проделана на предприятиях.
— В зависимости от задач, которые ставит перед отраслью руководство страны, нам придётся постоянно меняться, а значит и постоянно менять какие-то элементы и параметры своей стратегии. Именно поэтому согласованная работа и на уровне корпорации, и на уровне предприятий, и на уровне конкретных людей должна быть обязательно сохранена.
«ХОЧУ ВСЕМ ПОЖЕЛАТЬ ЗДОРОВЬЯ»
Мы позвонили участникам семинаров, которые вносили конкретные предложения по включению предприятий в реализацию стратегии Росатома. Поздравили экспертов с наступающим праздником и спросили, чего они хотели бы пожелать организаторам проекта в наступающем году.
Павел Смирнов, начальник отдела обучения и переподготовки персонала РФЯЦ -ВНИИ ЭФ, Саров
— Система стратегических целей должна быть оцифрована. В таком виде она может служить базой для формирования ключевых показателей эффективности — на предприятиях, в дивизионах и в самой госкорпорации. Текущие задачи, среднесрочные и долгосрочные планы срастутся, одно будет вытекать из другого. Здесь ключевую роль способен сыграть менеджмент проекта, потому что он уже имеет соответствующий опыт. Для чего всё это нужно? 20 лет назад мы отказались от системы долгосрочного планирования, жили одним днём и решали только текущие задачи. Это допустимо, когда предприятия ищут способы выживания. Но если перед отраслью встают масштабные цели, то стратегическое планирование необходимо. И такая стратегия, опирающаяся на реальные возможности и конкретные предложения предприятий, гораздо более эффективный инструмент, чем советские планы.
Александр Ежов, учёный секретарь ГНЦ «ТРИНИТИ », Троицк
— Хочу всем участникам проекта пожелать здоровья, благополучия, а ещё, чтобы было кому продолжить их дело. Недавно я принимал делегацию из физико-математического лицея. Пригласил ребят на производственные участки, показал лазеры, «Ангару» и «Токамак». Молодёжь на технику во все глаза смотрела, а наши сотрудники спрашивали, мол, когда вы сюда работать придёте, а то смены никак не дождёмся. А судьба проекта, считаю, в наших руках. Для успеха необходимы три самых важных шага, и два уже сделаны. Госкорпорация представила план на перспективу. Предприятия постарались найти свою миссию, своё место в реализации стратегии. И теперь надо закрепить всё это в совместном документе и определить ключевые факторы, которые позволят оценивать, насколько успешно мы продвигаемся по намеченному пути.
Владимир Озеров, заместитель директора Нововоронежской АЭС, Воронежская область
— Проект ДПД вызвал интерес у сотрудников предприятий. Это говорит о том, что руководство Росатома имеет кредит доверия. Так вот есть хороший способ как минимум сохранить, а как максимум нарастить этот кредит доверия. Итогом работы должны стать не сами долгосрочные программы деятельности, а достижение целей, которые мы в них ставим. Отсюда вытекают задачи на будущее. Дальнейшая судьба проекта должна быть связана с обеспечением выполнения ДПД и результатами, полученными в ходе реализации долгосрочных программ и общей стратегии. Я думаю, обнародование этих результатов даст даже больший эффект, чем мы получили на первом этапе. Информированность о том, достигнуты цели или нет, станет иллюстрацией действенности тех мер, которые принимаются руководством отрасли.