21 сентября 2020

Интервью RAEX Rating Review с ректором НИЯУ МИФИ Михаилом Стрихановым

— Каким вы видите место МИФИ в новой Программе стратегического академического лидерства, которая предполагает жёсткое деление вузов на категории?

— Картинка мира всегда многоцветная. Мы воспринимаем МИФИ, прежде всего, как национальный исследовательский университет. МИФИ и МИСиС первыми получили статус национальных исследовательских университетов — он был присвоен указом президента России. На нас отрабатывали все механизмы ещё в 2008–2009 годах. Так что нам нельзя отказываться от своей главной функции. Поскольку Программа предусматривает жесткое деление (либо ты «за белых», либо «за красных»), мы будем подавать заявку как национальный исследовательский университет.

Но у нашего вуза, как и у любого технического университета, есть очень мощные отраслевые корни, связи. У МИФИ даже в названии содержится указание на специализацию: ядерный университет. Мы взаимодействуем с госкорпорацией «Росатом». Она огромна — в штате 300 тысяч сотрудников. «Росатом» — одна из крупнейших госкорпораций, которую можно сравнить с «Роснефтью», с «Газпромом», со «Сбербанком». У неё огромное количество предприятий-дивизионов. Образовательную, научную, инновационную политику мы определяем в сотрудничестве с госкорпорацией «Росатом» и другими очень сильными партнёрами. В этом смысле МИФИ — отраслевой вуз. Еще раз подчеркну: так как правила Программы стратегического академического лидерства жёсткие — либо НИУ, либо НОУ, мы позиционируем вуз как НИУ, но у нас есть и огромное количество элементов НОУ.

— В какой мере часть рынка, на которой работает ваш ключевой партнёр Росатом, совпадает с сегментом, для которого вы готовите специалистов? Участие в глобальной конкуренции неизбежно делает МИФИ глобальным университетом?

— Мы занимаемся данной проблемой последние десять лет, как минимум. В стратегии «Росатома» зафиксировано, что деятельность этой госкорпорации на две трети связана с внешними рынками. «Росатом» позиционируется как глобальная корпорация. Наша задача — обеспечить кадровое сопровождение всех её проектов, без исключения.

Они разноуровневые — проектирование атомных станций, центров ядерной науки и технологий, различных сложных установок, например, опреснительных, основанных на использовании атомной энергии, и прочего. Этим определяется линейка необходимых кадров, которые должны быть не только подготовлены МИФИ, но и взяты с российского или национального рынка соответствующей страны.

В работе МИФИ по кадровому обеспечению госкорпорации «Росатом» большое количество разветвлений. Во-первых, мы готовим российские кадры, которые будут работать на зарубежных объектах — разработчики, технологи, проектировщики, менеджеры высокого уровня (CЕO-1 и СЕО-2). Во-вторых, в системе НИЯУ МИФИ сейчас 18 филиалов (в ходе реструктуризации их число меняется) в городах присутствия госкорпорации. Обычно это маленькие города, но именно там готовят людей, которые будут работать линейными инженерами. Специалист, который закончил вуз, получил среднее профессиональное образование [СПО, в прежней системе — техникум], будет работать, например, сварщиком или айтишником. Всю эту линейку специалистов готовит большой регионально распределённый университет МИФИ. Кроме этого, мы занимаемся подготовкой национальных кадров в странах присутствия. Сейчас у нас 1,5 тысячи студентов (в ближайшие годы мы готовы удвоить их число) из 72 стран и 21% иностранных преподавателей. До 2011 года наш университет был закрытым и не имел права принимать на работу иностранцев.

Наш университет — действительно глобальный. По доле иностранных студентов и преподавателей (не по абсолютному количеству, поскольку наш университет сравнительно небольшой) МИФИ входит в топ-4 российских вузов по Программе «5-100». Линейка специалистов, которых мы выпускаем, шире потребностей «Росатома», поскольку госкорпорация имеет бизнес-ограничения. Если «Росатом» строит объект, для него нужно подготовить 300 инженеров атомной станции. А мы можем подготовить по другим специальностям (IT, биомедицина), допустим, 700. Мы строим свою тактику таким образом, чтобы готовить 700, а не 300 специалистов. В этом смысле мы следуем кадровой части соглашений наших основных работодателей, но всегда смотрим более широко. Показатель, который определен для нас министерством и заложен в стратегии, превышает потребности партнёра. В этом есть некое противоречие. Мы должны брать студентов на платной основе — бюджет и «Россотрудничество» их обучение не оплачивают. А специальности у нас технические, поэтому обучение студентов на контрактной основе вызывает некоторые вопросы. Тем не менее, мы следуем этой логике, тактике и стратегии.

— Работают ли выпускники иностранных вузов в «Росатоме», а ваши — например, в Westinghousе (американская ядерная энергетическая компания — ред.)?

— Наши выпускники не работают в Westinghous, поскольку мы начали набирать иностранных студентов только в 2010 году. Добавьте минимум шесть лет — бакалавриат и магистратура.

— А в других западных корпорациях атомной отрасли?

— На турецкой атомной станции «Аккую» наши выпускники работают на переднем крае, в том числе — менеджерами СЕО-1 и СЕО-2 (эти должности по сути ближе всего к российскому генеральному директору — ред.). Наш опыт подготовки иностранных студентов пока невелик, но выпускники МИФИ уже заняли позиции в технологическом и техническом руководстве компаний, которые сотрудничают с «Росатомом».

— «Росатом» строит объекты в Турции, в Индии, в Китае. Появляются ли в этих странах учебные заведения, которые обеспечивают кадрами атомные объекты? Или МИФИ, образно говоря, осуществляет постсервисное образовательное обслуживание зарубежных атомных станций?

— Приведу пример Узбекистана, где тоже строится атомная станция. Новый президент Узбекистана заинтересован в улучшении качества образования в стране до уровня советской высшей школы. Он пригласил к сотрудничеству многие ведущие вузы России (в том числе МИФИ) с тем, чтобы они открыли в Узбекистане свои филиалы. В районе Самарканда строится атомная станция. Мы активно взаимодействуем с Национальным университетом Узбекистана и с Ташкентским государственным техническим университетом. Для филиала МИФИ построили очень хорошее здание. Я был бы рад иметь такое удобное здание в Москве. Думаю, хотя узбекская сторона об этом не говорит, что их цель — опереться на наш университет, чтобы иметь возможность через пять-десять лет готовить кадры самостоятельно, хоть и с нашей поддержкой.

Рейтинговый уровень ведущих университетов Турции не ниже, чем у российских вузов, поэтому наше сотрудничество — узконаправленное. Физику и математику успешно преподают местные профессора, а преподавание ядерных дисциплин, по которым у них не очень развиты кафедры, МИФИ взял на себя. Такие совместные программы — одно из важнейших условий нашего развития и увеличения контингента иностранных студентов на совместных образовательных программах (СОП).

— Взаимодействие с вузами других стран является разовым или можно говорить об устойчивых сетевых формах?

— Это именно сетевые формы — подписанные соглашения, взаимные поездки профессуры. Но глубина сотрудничества разная. Например, с сильным турецким университетом мы реализуем совместный проект — строительство атомной станции. Тесное сотрудничество возможно только в рамках проектов, которые вызывают интерес у обеих сторон.

— Вы как-то сказали, что стратегия развития высшей школы должна учитывать принципы управления крупных корпораций, в том числе — в руководстве преподавательской средой. В МИФИ реализуется этот подход?

— Действительность МИФИ, Московского энергетического института, МГТУ очень близка к такому подходу. Перед всеми техническими университетами стоит дилемма: с одной стороны — университетские свободы и доля фундаментальных наук, с другой стороны — корпоративные правила, прикладные исследования, промышленные инновации. Найти баланс очень сложно.

Существует успешная корпорация, для которой вуз готовит кадры. Возьмите любую, например, Сбербанк, где внедрены потрясающие IT-решения, СберТех. Может ли университет жёстко следовать корпоративным правилам? Какова функция университета? Для чего он создан? В какой мере он может быть конкурентоспособным? Мы очень серьёзно занимаемся этими вопросами.

Скажу честно, наши разговоры с работодателями не всегда бывают простыми. Не только с «Росатомом», но и с «Ростехом», с «Роснефтью», с «Газпромом». Нам понятно желание сильного игрока, работодателя, выстроить университет в соответствии со своими требованиями. К ноге! Приказал — сделали. В части обязательных компетенций выпускника так и должно быть. Желательно, чтобы адаптационный период молодого специалиста был минимальным. Мы сейчас говорим даже о бесшовном переходе: образовательный процесс выстраивается так, что адаптация не требуется. Это всё же идеальная картина, поскольку выпускник должен пройти инструктажи, получить доступ к секретным документам и т. п. Но, тем не менее, мы ставим цель свести время на адаптацию до нуля. Не 3–5 лет, в течение которых руководство вуза выслушивает упрёки: «Вы непонятно чему учите. Нам приходится переучивать. Студенту лучше забыть всё, что он узнал за пять лет». Ничего подобного!

— Вы как раз обрисовали картину, при которой университет — это «подготовительный факультет» компании-заказчика.

— А вот отношение к университету как к части крупной корпорации или предприятия — неправильное. Университетское мышление требует творчества и неких академических свобод, которые корпоративная дисциплина, корпоративная логика, на мой взгляд, не допускает.

Повторю ещё раз: необходим баланс. Наша система повторяет немецкую модель — университет Гумбольдта. Вы, наверно, будете спрашивать об англо-саксонской модели. Разница в деталях, а суть одна — наука. Если человек преподаёт, он должен быть, как минимум, экспертом, а лучше — ведущим учёным. Важен баланс между способностью к научным открытиям и педагогическими талантами преподавателя. Но чему он может научить студентов, не являясь ведущим экспертом в своей области? Прочитает книжку и расскажет, но не очень хорошо. Это к вопросу о значении исследовательской деятельности для университета.

Кроме того, университет должен создавать новые знания. Это отдельная функция. В Советском Союзе наука и образование были разделены — своего рода экстремизм.

— Не только в СССР, так повелось ещё со времён Российской империи.

— В Российской империи университеты были не очень сильными, за исключением Московского и Императорских университетов. Например, МГТУ был в то время Высшим техническим училищем.
Отвечу на ваш вопрос так: здесь также необходим баланс. Точка баланса индивидуальна, зависит от работодателя и от университета. Но университет, безусловно, не должен быть корпоративным. Корпоративный университет — совершенно иная система: преимущественно короткие курсы, дополнительное профессиональное образование и т. п.

Университет в классическом понимании создаёт новые знания, в нем очень мощный научный блок, основная часть преподавателей — ведущие учёные. Данный подход нашел отражение в методиках всех рейтингов вузов, в том числе — в рейтинге «Три миссии университета».

— Михаил Николаевич, вы упомянули англо-саксонскую модель. МИФИ в этом смысле — совершенно не показательный пример, поскольку исследовательская и научная деятельность для вашего вуза всегда была очень важна. Тем не менее, выскажите свою точку зрения — нет ли искусственного, насильственного внедрения англо-саксонской модели, когда наука переносится в вузы? Не получится ли так, что старое разрушим, а новое не создадим?

— Английский язык, по сравнению с русским, очень прагматичный, поэтому он принят во всём мире. Выучить русский гораздо труднее, чем английский, который прекрасно подходит для делового общения. Англо-саксонская модель, на мой взгляд, тоже очень прагматична. Она исходит из понятных всем принципов. Преподавателем может быть только общепризнанный эксперт в соответствующей области. Чтобы быть общепризнанным экспертом, нужно публиковаться, а публикации — это наука. Так круг замыкается.

В Советском Союзе искусственное разделение объяснялось идеологическими причинами, а вовсе не прагматизмом или идиотизмом. На мой взгляд, нужно было подготовить плеяду молодых специалистов, слепо исповедующих принципы, которые определялись партией и правительством. Научное вольнодумство и творчество в какой-то мере осталось в другом ведомстве — в Академии наук.

К сожалению, как всегда, увлеклись и вовремя не соединили образование и науку. Думаю, сейчас подходящий для этого период. У нас интеграционное министерство. Послушайте, как звучит его название: министерство науки и высшего образования. Казалось бы, бери и интегрируй. В настоящее время министерство курирует только высшую школу. Предыдущие составы министерства вынуждены были тратить 90% времени на общее среднее образование. Мне известно, что в недрах министерства разрабатывают различные интеграционные схемы, которые позволят объединить два сектора — вузовский и академический. Если это произойдёт, то, думаю, наши университеты улучшат позиции в (внешняя ссылка)рейтинге «Три миссии университета». Я имею в виду такие вузы, как Физтех, Новосибирский университет. Мы бы с удовольствием объединились с некоторыми из сильнейших университетов.

— Кто тогда будет заниматься фундаментальной наукой?

— Фундаментальная наука не может быть приватизирована какой-то группой. Это некий взгляд за горизонт, который присущ в основном молодёжи. К риску склонны молодые люди, учёных моего поколения он уже не привлекает. В нашем возрасте мы уже всё получили, в том числе — по физиономии. Поэтому я думаю, что фундаментальные прорывы должны быть в основном у университетов, в чьих стенах наукой занимается молодежь. Мировой опыт подтверждает эту точку зрения.

— Другой аспект англосаксонской модели — большое значение цитируемости научных работ преподавателей при оценке качества университета. Но ведь бывают выдающиеся преподаватели, популяризаторы, которые при этом не являются исследователями. К примеру, великий популяризатор науки Яков Перельман (российский и советский математик, годы жизни 1882–1942 — ред.) вряд ли имел бы хороший индекс Хирша. Как быть в таких случаях? 

— Речь идёт о средних требованиях к среднестатистическому сотруднику. Существует особый подход к выдающимся людям. Если в МИФИ придет человек уровня Якова Перельмана, который продемонстрировал свои выдающиеся способности, мы заключим его в объятия, дадим «башню из слоновой кости» и всё прочее. То, о чём вы говорите — исключение. А есть среднестатистический преподаватель. В тени могучей фигуры Перельмана находятся тысячи посредственностей. Если ты Перельман — покажи свои книги, популяризирующие науку. Важен разумный подход и средний параметр.

Выдающиеся люди есть и у нас. Профессор Дмитрий Васильков не делал научных публикаций, но его считают выдающимся методистом по математическому анализу. Мы до сих пор используем лекционные демонстрации по физике профессора Игоря Иродова. Они не писали статей, но это были имена.

А как только мы ослабим требования к среднестатистическому преподавателю, сразу же вылетим из рейтинга. Речь идёт только о среднестатистических показателях и требованиях. Если изучить статистику и ознакомиться с работами по психологии, можно понять, что в нормальном человеке, как правило, сочетаются исследовательские и преподавательские таланты. Ему иногда лень писать статьи, но хочешь работать в университете — нужно мобилизоваться. А если ты выдающийся оратор и педагог — это отдельное почётное кресло в первом ряду. Таких людей нельзя отсекать ни в коем случае.

— Михаил Николаевич, если бы мы разговаривали 20–30 лет назад, однозначным показателем уровня университета было количество людей, которые учатся по учебникам этого вуза. Если во многих университетах мира изучают физику по учебникам Ландау и Лифшица, значит, эти два автора и университет, который их воспитал, определяют систему преподавания физики. Сейчас образовательные технологии меняются. Наверно, этот параметр будет уже не вполне корректным. Что следует оценивать, по вашему мнению — учебники, монографии, онлайн-курсы? Как понять, что университет форматирует мозги не только своим ученикам, но и студентам других вузов?

— Абсолютно правильный вопрос. Он связан с практической реализацией. Учебник — устаревшее пособие, поэтому, наверно, нужно говорить об онлайн-курсах, в том числе — об их использовании в разных университетах. В настоящее время эта тема является предметом дискуссий. В прошлые выходные на платформе Сбербанка обсуждался цифровой университет, в том числе — онлайн-образование, тиражирование лучших онлайн-курсов на другие консорциумы, когда группа сильных подтягивает слабого.

Нужно создать систему (такой инструмент уже существует), которая учитывает зачётные единицы онлайн-лекций университета в тех случаях, когда его используют другие вузы. Подготовка и распространение курсов для дистанционного обучения — целое направление, где за первенство бьются многие игроки. Очевидно, что выдающиеся университеты подготовят курсы лучше, и слабые вузы не смогут с ними конкурировать. Это сразу приведёт к сокращению количества преподавателей в менее успешных университетах. Если онлайн-курсы по философии и социологии будут преподавать великие мэтры, у местных педагогов не останется студентов. Это риски, которые надо ясно понимать.

Я учился на кафедре теоретической физики и могу сказать, что учебник Ландау и Лифшица — настоящая поэзия, космический уровень. Если сравнить с русской словесностью, это Пушкин. Причём писал Лифшиц, а Ландау ему диктовал — в поезде, в самолёте, в автомобиле. Чтобы записывать, тоже нужен талант. Лифшиц — не только выдающийся учёный, но и талантливый популяризатор, причем на переднем крае науки. Таких людей уже нет. Их было только двое.

—Вы сказали, что стимулируете и приветствуете публикационную активность преподавателей МИФИ. Вы считаете важным этот критерий оценки вуза? Какие ещё рейтинговые показатели, на ваш взгляд, должны служить основой для принятия управленческих решений?

— Рейтинги вузов составляются на основе открытых данных (если не ошибаюсь, «Три миссии университета» — тоже) и экспертных оценок (они являются главными в QS и Times Higher Education, где мы проигрываем в силу разных причин). Традиционно оцениваются научные исследования (прежде всего — по наукометрии) и образовательная деятельность.

Я считаю «Три миссии университета» продвинутым рейтингом, поскольку он опирается на измеримые показатели, а также оценивает влияние университета на общество. Это третья миссия, которую RAEX впервые выделил и реализовал в «Трех миссиях университета». Обычно оценивается триада. В концепции «Университет 3.0» это образование, наука и инновации (промышленные, гуманитарные и прочие). Но вуз также оказывает влияние на общество.
Как общество может почувствовать и измерить влияние университета? По каким характеристикам и действиям вуза можно оценить такое влияние? На мой взгляд, это наиболее сложный раздел методики.

— В ходе бесед с вашими коллегами-ректорами выявляются некоторые безусловные ценности университетов. Одна из ценностей — выпускники. Как вы строите работу с ними? Каковы, на ваш взгляд, основные каналы их воздействия на университет? Для одних вузов это деньги (бесспорно, важный фактор), для других — то, что выпускник проникся проблемами университета и помог сформировать заказ на новые специальности, новые формы обучения. Каковы основные факторы влияния выпускников на университет, исходя из вашей практики?

— Первый фактор влияния я бы назвал «делай, как я»: успешная карьера выпускника — гарантия привлекательности вуза для абитуриентов. У нас большое количество успешных выпускников, причем не только по уровню дохода, но и по вкладу в развитие сферы, в которой они работают. Это люди разных профессий — космонавты, композиторы, писатели. Следует понимать, что университет даёт базу для дальнейшей жизни, которая может сложиться по-разному.
Важно сформировать сообщество выпускников. Мы в этом смысле не можем похвастаться системной работой. На мой взгляд, Физтех преуспел гораздо больше, поскольку многие его выпускники занимают серьёзные позиции в бизнесе, в политике и в других сферах. У нас такого нет, но мы считаем, что сообщество выпускников, поддерживающих связь с МИФИ, позитивно влияет на целеполагание университета и на администрацию, которая вынуждена учитывать основные тренды развития России и общемировые тенденции. В глобальных компаниях и в международных научных коллаборациях работает огромное количество специалистов с дипломом МИФИ. Это показатель, по которому себя оценивает МИФИ — и студенты, и профессора, и университет как образовательная организация. Один из выпускников прославился высочайшими достижениями. А сможем ли мы через два-три года готовить специалистов, которые его превзойдут? Мне кажется, деньги в данном случае не имеют первостепенного значения. В этом смысле Россия отличается от Соединённых Штатов — у нас другой менталитет.

— Ещё одна безусловная ценность сильных университетов — наличие научных школ. Как можно понять, что в вузе существует научная школа?

— В научной среде нередко самоорганизовываются группы, которые успешно проводят исследования, создают разработки и готовят статьи. А научная школа связана с неким человеком на пьедестале, с памятником. Его непререкаемый авторитет часто тормозит развитие направления.

Чтобы научный коллектив работал, нужен лидер — как и в любом деле. Для того, что вы называете научной школой, я бы использовал термин «научный коллектив». У него должен быть лидер, который брал бы на себя ответственность, но при этом ставил перед сотрудниками амбициозные цели.

Когда такой коллектив становится школой, могут возникать проблемы, о которых вы упомянули. Лидер, как старый вожак стаи, перестает «ловить мышей», и научное направление перестает развиваться. Но без коллектива результата не будет. Над любой научной проблемой, по крайней мере экспериментальной, работает группа: руководитель, его соратники, аспиранты, студенты. Такова классическая схема, которая является основой развития университета. В какой мере менеджмент университета способен обеспечивать её эффективность? Сложный вопрос. Я считаю, у МИФИ, как и у других вузов, в этом смысле далеко не все гладко.

— В завершение традиционный вопрос — для чего вам рейтинги?

— Рейтинги — это зеркало. Нужно смотреть на себя в зеркало. Когда их несколько, происходит корректировка образа. Даже неидеальный рейтинг отражает основные тренды и черты развития. К тому же это внешняя оценка, взгляд со стороны.

При этом огромный вес экспертных оценок в международных рейтингах говорит об их субъективности. Методики говорят, что в опросах участвует большое количество экспертов, поэтому в итоге получается средний показатель. Это не совсем так. Поэтому, мне кажется, основной вес в рейтингах должны иметь объективные параметры — наукометрические или образовательно-метрические, а может быть, общественно-метрические. Долю экспертных оценок нужно сокращать. Это приблизит нас к правильному пониманию вещей.

Думаю, без рейтингов мы существовать не сможем. Я помню времена, когда все 800 университетов Российской Федерации формально считались одинаковыми. У всех есть ректор, деканы, студенты — значит, все одинаковые. Но это невозможно. В таких условиях университеты не имеют стимула к развитию.

Работа никогда не казалась мне такой тяжелой, как во время реализации Программы «5-100». Постоянно приходилось кого-то догонять, в том числе — самого себя. Рейтинги — инструмент для измерения, который заставляет нас развиваться. Без него развитие прекратится. Мы с большим энтузиазмом поддерживаем и ваш рейтинг, и другие, хоть для них и характерна страновая необъективность: если университет формально не относится к англо-саксонской модели, эксперты незаслуженно ставят ему более низкие баллы. Вы восстанавливаете объективность, и в этом заключается важная роль рейтинга «Три миссии университета» для России.