Углеволокно «Росатома» будут использовать в строительстве самолетов. На заводе «Росатом Ветролопасти» начнут выпуск катамаранов из стеклопластика. А вот от обвесов для мотоциклов решили отказаться. О стратегии развития композитного дивизиона рассказывает Александр Дмитриков.

Развивался вместе с компанией

— Давно вы в «Росатоме»?

— В 2016 году судьба свела меня с Александром Тюниным, гендиректором формирующегося композитного дивизиона «Росатома». Тогда дивизион состоял из трех предприятий, работавших еще по советским технологиям. Завод «Алабуга-волокно» только запускался, технология не устоялась, заказов не было. Задумывалось производство полиакрилонитрильного волокна. Александру нужен был человек, отвечающий за управление производством в дивизионе. Я был впечатлен его увлеченностью композитами. Мне тоже захотелось быть причастным к чему-то новому, уникальному и масштабному. Привлекал и «Росатом» — один из лучших работодателей в России. По совокупности этих факторов предложение стать директором по производству я принял и вот уже почти 10 лет в госкорпорации.

— Как оцениваете эти годы?

— Замечательный период моей жизни. Очень насыщенный, многому меня научил. Я развивался вместе с дивизионом. Отвечал за производство и безопасность, промышленную и экологическую, за охрану труда, повышение эффективности и взаимодействие с Производственной системой «Росатом» — ПСР.

— Как вы восприняли предложение возглавить дивизион?

— Скажу откровенно: я не примерял себя к этому посту. Дивизион бурно рос, валом шли новые задачи, никакой рутины. Функционал у меня все время расширялся, поэтому, даже не меняя должности, я прибавлял в статусе, компетенциях. Но на предложение гендиректора «Росатома» сразу согласился, сказал, что готов взять ответственность за дивизион, за людей, с которыми мы прошли этот путь, которые мне верят. Я здраво оцениваю свои возможности, понимаю, что могу ошибиться, и надеюсь на помощь соратников.

Смотреть шире

— Какие задачи сейчас стоят перед дивизионом?

— Ключевая — повышение эффективности бизнеса, снижение себестоимости продукции. Мы отказались от идеи бурного роста, так как инвестиции в рост сильно ограничены. По некоторым направлениям мы отклоняемся от целевых показателей, и наша задача — достичь их. Серьезных предпосылок для наращивания выручки нет: клиенты тоже испытывают финансовые сложности. Многие предпочитают меньше потратить сейчас — выбрать обычные материалы, а не наши, которые существенно выигрышнее в стоимости на длинном горизонте.

— Что же делать?

— Сложная ситуация вынуждает смотреть шире, искать новые рынки. Уверен, что трансформации, которые мы переживаем, закончатся и кризисный опыт даст больше возможностей в будущем.

— Экспорт не поможет?

— Это непросто из-за глобального засилья Китая, но экспорт обязателен. Кирилл Борисович Комаров (первый заместитель гендиректора «Росатома», директор блока по развитию и международному бизнесу. — «СР») много раз говорил: если нас не будет на глобальном рынке, наша устойчивость резко снизится.

— Как конкурировать с Китаем?

— Искать и выводить на рынок уникальные продукты. Например, наша линейка термопластичных углекомпозитов потенциально представляет большой интерес для авиации. Да, мы еще в начале пути, но тем выше потенциал.

Пути оптимизации

— Вернемся к эффективности. Что нужно, чтобы ее повысить?

— Мы критически переоцениваем затраты, сокращаем все, что напрямую не участвует в улучшении финансовых показателей компании. Здесь нет предела совершенству и разнообразию инструментов. В первую очередь оптимизируем расходы на менеджмент, которые закладывали под бурный рост. Например, отдельная управляющая компания для конкретного бизнес-направления не нужна — мы от нее отказываемся и управляем напрямую из головной структуры.

Коллеги из «Производственной системы «ПСР» открывают нам глаза на потенциал повышения эффективности. Примеров масса. Так, всего за полгода мы вышли на проектную мощность на заводе в Ульяновске. Выпускаем лопасти для Новолакской ВЭС в Дагестане и проекта в Киргизии. И это притом что новое производство потребовало компетенций, которых у нас не было. Вскоре мы даже превысили проектный показатель: вместо восьми лопастей в неделю стали делать 10, иногда и больше.

Еще пример — ускорение перезарядки линии выпуска углеволокна. Техпроцесс цикличен: заправляется партия сырья, так называемая завеска, сырье перерабатывается, линия останавливается, очищается, ставится новая партия сырья, и так по кругу. Линия универсальная, постоянно происходят переналадки под разные номиналы волокна. Нам крайне важно минимум времени стоять и максимум — работать. Вначале линию перезаправляли за двое, иногда трое суток. Это много. Нацелились на 36 часов. Составили детальный график операций, поняли, что лимитирует весь процесс, и скорректировали его за счет средств механизации, различных приспособлений и проч. Получилось. Мы гордились этим. Пришли специалисты ПСР, мы пересмотрели техпроцесс еще раз, уже с ними, и сократили перезагрузку до 14 часов. Но и это не предел. Хотим перейти на перезавеску почти без пауз. Надо понимать, что речь идет о 400 бобинах весом более 200 кг. Сама линия — больше километра. Ее обслуживают человек десять. Так что процесс должен походить на пит-стоп в «Формуле?1». Останавливать линию будем только на чистку.

— Изготовление корпусов судов из стеклопластика на заводе в Ульяновске — тоже пример повышения эффективности?

— Да. Дело в том, что лопасть — монопродукт, ориентированный на конкретные проекты. Здесь мы полностью зависим от партнеров. Выиграли они конкурс на строительство ветропарков — работаем, нет — простаиваем. Но раз мы обладаем уникальной технологией формования крупногабаритных композитных изделий, то можем диверсифицироваться.

Мы давно рассматриваем судостроительство, и теперь, надеемся, все компоненты сложатся в успешный проект. Выпускать хотим небольшой катамаран. Приближаемся к стадии сбора отзывов потенциальных клиентов, чтобы можно было оценить рыночную перспективу. Конечно, мы провели исследование, увидели предварительную заинтересованность, сделали демонстрационный образец. Считаю, это отличная дополнительная возможность для ульяновской площадки.

Мосты в будущее

— Композитный дивизион позиционирует себя как производителя полного цикла, от сырья до конечного продукта. Так будет и дальше?

— Да, но с уточнениями. Сейчас мы идентифицируем себя прежде всего как поставщика материалов разных типов, частично — компонентов и лишь в некоторых сегментах — конечного продукта. Мы раньше жили в парадигме, что у конечного продукта самая высокая маржинальность. К сожалению, реальность этот тезис не подтверждает, отсюда осторожность и избирательность.

— Поясните, пожалуйста.

— В России мы уникальный производитель углеволокна. И свою монополию будем защищать и расширять. Итак, углеволокно — наша основа. Мы также освоили следующий передел — ткани и препреги из углеволокна, выпускаем и готовые углеволоконные изделия. Широко известны наши клюшки, но сейчас мы нацелены на производство авиакомпонентов. Авиация — один из главных потребителей углеволокна. Мы хотим стать ответственным поставщиком внешних панелей крыльев, элементов фюзеляжа и проч. Это стратегическое направление развития, в нем мы уникальны. Здесь же упомяну термопластичные препреги. Мы единственные в России их выпускаем в промышленных масштабах, соблюдая высокое качество. Этот продукт вызвал живой интерес у авиастроителей. Но чтобы термопласты в буквальном смысле полетели, нужно пройти тернистый и затратный путь квалификации. Мы его начали.

В сегменте стекловолокна мы на российском рынке не единственные, но лидируем по объему и качеству продукции. Наша доля рынка — свыше 40%, планируем ее наращивать. Мы лучше других понимаем, как сделать качественное волокно, и предлагаем заказчикам наиболее подходящий продукт из него.

Линейки из угле- и стекловолокна дополняем материалами из сверхвысокомолекулярного полиэтилена и арамида. Они занимают существенно меньший объем в нашем портфеле, но мы смотрим на этот сегмент стратегически, оцениваем. Возможно, не будем осваивать производство волокна — только препрегов, это потребует инвестиций на два порядка меньше, чем для волокна.

— Но конечные изделия все же будете выпускать?

— Здесь самым перспективным мы считаем строительный сегмент, а в нем — стеклокомпозитные мосты. Штучный крупногабаритный продукт, который требует инжиниринговых компетенций. Они у нас есть — коллеги разрабатывают решения для строительной отрасли, согласовывают и утверждают. Удачный пример — мост через Чусовую в одноименном селе. Еще один пример — быстровозводимая понтонная переправа в Архангельской области. Могу показать многостраничные альбомы инженерных решений: перильные ограждения, настилы, дорожные покрытия… Мы готовы объяснить заказчику выгоду и пройти с ним внедрение наших решений для организации пространств. Ожидания от этого направления очень большие. Развиваться оно будет все активнее, потому что препятствий после разрешительных процедур будет все меньше.

— Обсуждали еще производство композитных баллонов высокого давления для перевозки водорода.

— Сегодня мы скептично относимся к развитию водородного рынка и не видим перспектив. В целом рынок баллонов сейчас сложный: программы по переводу на газ автобусов и автомобилей секвестируют, буксуют продажи композитных баллонов. Будем искать варианты — уходить от монопродукта или что-то еще.

— Есть проекты, от которых вы отказались?

— Обвесы для мотоциклов и подобные им изделия. Мы попробовали и поняли, что самим нишевыми историями и штучным производством заниматься невыгодно.

— Как складывается взаимодействие с регуляторами, сертификация? Стало проще или сложнее?

— Мы проходим все положенные процедуры, иначе никак. Тут у нас есть важная победа: в 2025 году мы сертифицировали наше углеволокно для авиации. Сертификация заняла три года. Теперь в самолетах можно использовать наше волокно. В строительном сегменте сертификация такая же, разве что времени требует чуть меньше. Но мы готовы, потому что пришли на этот рынок надолго и видим наши материалы в конструкторской документации очень серьезных изделий. Это обеспечит долгосрочный спрос на нашу продукцию.

Досье

Александр Дмитриков родился в Березниках — небольшом городе в Пермском крае. После техникума работал слесарем на комбинате «Уралкалия». Отслужил в армии, окончил Пермский государственный технический университет по специальности «химическая технология неорганических веществ» (квалификация «инженер») и вернулся на комбинат. Через 12 лет получил руководящую должность в «Уралкалии», занимался оптимизацией производства, потом перешел в «Сибур», там тоже отвечал за повышение эффективности. В композитном дивизионе «Росатома» прошел путь от директора дивизиона по производству до заместителя гендиректора, операционного директора. 3 октября 2025 года назначен гендиректором.