Настороженность по отношению к ЕУСОТ может смениться пониманием, что эта система дает возможность работнику увеличить свой доход
Основная сложность при переходе на новую систему оплаты труда — необходимость учесть все разнообразие производственных процессов, которое существует в отрасли, ведь в ней есть и шахтеры, добывающие уран в Приаргунском объединении, и ученые, работающие в научных центрах и исследовательских институтах. Как все виды деятельности, производственной и научной, включить в единую систему? Это было очень сложно, потому что при попытке учесть все специфики автоматически следовал отказ от унифицированности системы. Но, как я считаю, нам удалось найти единое решение для всех видов предприятий отрасли.
Татьяна Кожевникова,
заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом
Осенью этого года большая часть предприятий, входящих в Госкорпорацию «Росатом», перейдет на единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ). Недавно в Москве прошел семинар, где собрались представители тех предприятий, которые уже прошли первый этап внедрения этого проекта. Собрались, чтобы поделиться опытом со своими коллегами, которым еще только предстоит это непростое дело. В результате получился очень интересный разговор, настоящий обмен мнениями о проблемах, с которыми столкнулись топ-менеджеры при введении ЕУСОТ на своих предприятиях, и тех преимуществах, которые несет с собой новая система оплаты труда.
В среднем + 10 %
«Главное достоинство ЕУСОТ в том, что она устанавливает четкую связь между вознаграждением и результатами труда, — сказала в своем вступительном слове заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом Татьяна Кожевникова.
– И в целом, мы встретили понимание среди работников предприятий, о чем свидетельствуют данные соцопросов. Теперь наша задача — стандартизировать процесс внедрения ЕУСОТ».
В выступлениях представителей предприятий (как правило, замов гендиректоров, руководителей подразделений по работе с персоналом, а также первых руководителей организаций) при всем разнообразии опыта внедрения новой системы звучал один общий для всех тезис. Несмотря на первоначальное скептическое отношение к новому способу формирования заработной платы в целом, сотрудники были удовлетворены тем, что получилось в итоге. И прежде всего потому, что на большинстве предприятий, где уже внедрена ЕУСОТ, произошло повышение зарплат в среднем на 10 %, что стало возможным только благодаря тщательным предварительным расчетам и планированию бюджета. Широкая информационная поддержка также повлияла на принятие и понимание нововведений.
Составляющие части дохода работника по новой системе
Подросла зарплата, подросла производительность
Предприятия, представители которых поделились своим опытом, очень разные: Машиностроительный завод (МСЗ) в Электростали, Горно-химический комбинат (ГХК) в Железногорске, Электрохимический завод (ПО «ЭХЗ») в Зеленогорске, Уральский электрохимический комбинат (УЭХК) в Новоуральске, Научно-исследовательский институт автоматики (ФГУП «ВНИИА им. Духова») и московский «Атомэнергопроект». Представитель МСЗ рассказал, что средний рост постоянной части заработной платы после внедрения ЕУСОТ составил более 10 %. Изменение структуры заработной платы шло за счет повышения гарантированной части — в течение 2011 года ее планируют довести до 70 % от всего заработка работника. Переменная часть заработка включает в себя интегрированную стимулирующую надбавку (ИСН), которая выплачивается постоянно (при условии, конечно, что работник добросовестно выполняет свои обязанности), премию по итогам работы за год и премию за выполнение особо важных заданий. По мнению представителя МСЗ, внедрение ЕУСОТ позволило в гораздо большей степени увязать зарплату с профессиональными достижениями работника.
Не менее интересные результаты показал опыт внедрения ЕУСОТ и на ГХК. Заработная плата на комбинате также выросла в среднем на 15 %, при этом производительность труда увеличилась на 19 %. Из почти 8 тыс. сотрудников ни один не уволился после перевода на новую систему начисления заработной платы.
Особенностями осуществления проекта на ЭХЗ стали, по признанию заместителя директора по персоналу Виктора Верещагина, сложная структура предприятия и наличие большой социальной сферы, сотрудников которой тоже нужно было переводить на ЕУСОТ. И, разумеется, перед руководством, как и перед их коллегами на других предприятиях, стояла чрезвычайно важная задача: не допустить напряженности в коллективе, недовольства сотрудников. Рост зарплаты позволил избежать этой опасности, хотя, по признанию Виктора Верещагина, «сначала ожидания были скептические».
Поэтапный ввод
С похожими проблемами — настороженным отношением коллектива, сложной структурой предприятия и большой социальной сферой — столкнулось руководство и другого предприятия, Новоуральского УЭХК. Это понятно — в обоих случаях речь идет о закрытом административно-территориальном образовании, где предприятие «тянет» на себе все, включая «социалку». Руководство УЭХК предложило свою схему перехода на ЕУСОТ: сначала заработную плату по новой системе стал получать директор, потом его замы, потом круг был расширен до начальников структурных подразделений, и только недавно к ним присоединился рядовой персонал. Заместитель гендиректора УЭХК по кадровым и социальным вопросам Юрий Решетников отметил, что заработная плата выросла в результате в среднем до 9 %, и это, по его словам, позволило «смягчить возникшие шероховатости». Отдельно в выступлении Ю. Решетникова прозвучала тема коммуникаций. По его словам, руководство предприятия прилагало большие усилия для создания полноценной информационной кампании: директор и замы постоянно общались с сотрудниками, приходя прямо на рабочие места, тема ЕУСОТ постоянно освещалась в корпоративной прессе. Отдельным коммуникационным инструментом стала раздача всем сотрудникам справок об их старом и новом окладе и его структуре. Такая открытая позиция руководства стала хорошей профилактической мерой возможного недовольства работников.
Отдельный и интересный опыт оказался у руководителей ФГУП «ВНИИА им. Духова», в сферу деятельности которого входят научные изыскания, а также экспериментальное и серийное производство. «Отягчающим» обстоятельством стал процесс присоединения к ВНИИА еще одного научного института, что влекло за собой внутреннюю реорганизацию. Руководство ВНИИА решало сразу несколько задач: работники не должны были потерять в заработной плате (у большинства она оказалась в результате выше, чем прежде), необходимо было сократить выплаты социального характера за счет повышения окладов и надбавок к ним и «подтянуть» до приемлемой планки зарплаты сотрудников присоединенного института.
Особенностью внедрения ЕУСОТ в московском ОАО «Атомэнергопроект» руководитель управления по работе с персоналом Владимир Кузнецов назвал введение ИСН за выполнение производственных показателей, связанной с интенсивностью реализации проектов и расширением их портфеля, что позволяет вводить дополнительную мотивацию для работников. Топ-менеджеры «АЭП», как, впрочем, и руководители всех пилотных предприятий, где внедрялась ЕУСОТ, провели целую серию переговоров с профсоюзами, убеждая их в перспективности новой системы оплаты труда. По мнению Владимира Кузнецова, это позволило переломить негативное отношение, которое было поначалу у части коллектива и профсоюзов.
Все выступления представителей пилотных предприятий вызвали большую заинтересованность у тех, кому еще только предстоит реализовывать этот проект. Участники семинара задавали множество вопросов, в том числе и по таким принципиально важным темам, как перевод на ЕУСОТ сдельщиков или внедрение ЕУСОТ для оплаты труда бригады.
В. Филатова
Как определяется размер каждой части дохода работника
