Идея имеет больше шансов на реализацию, когда её объективно оценят специалисты. Это единственный надёжный способ избежать управленческих ошибок, которые обходятся слишком дорого.
Представьте две ситуации. Есть очень перспективный проект в области энергетики, средства на его реализацию и даже рынок сбыта. Принимающие решения менеджеры подходят к вопросу грамотно, вникают во все мелочи — объективно оценивают не только научную и производственную базу предприятия, но также связи с партнёрами, опыт и квалификацию персонала, после чего намечают период исполнения. При таких условиях, как правило, задача решается успешно, причём в установленные сроки и за отпущенные деньги.
Или другой случай. В наличии имеются такой же проект и финансовые ресурсы, но в расчёты вкралась вроде бы незначительная ошибка. Например, при планировании не учли, что испытательный стенд вышел из строя или отправились на пенсию уникальные специалисты, а заменить их оказалось некем. И вот уже сроки реализации прошли, деньги потрачены, а результата нет. Доверие к исполнителям подорвано, попутно дискредитирован проект, с которым было связано столько надежд…
Наглядной иллюстрацией к первому примеру может служить появление отечественного суперкомпьютера. В июле 2009 года на совещании в Сарове президент поставил задачу сделать «сверхмашину» для сложных вычислений. Учёные, использовав научный и производственный потенциал Федерального ядерного центра, уже весной презентовали готовое изделие вместе с программным обеспечением. В авиаконцерне «Сухой» купили первый компьютер и успели оценить — он позволяет моделировать эксперименты, на которые раньше тратили много времени и денег. В Сарове сейчас налаживают серийное производство, рынок сбыта огромный — среди заказчиков предприятия авиа- и автомобилестроения и, конечно, атомной энергетики.
К сожалению, для второго примера тоже найдутся иллюстрации — вспомнить хотя бы димитровградское вибротопливо для быстрых реакторов. Но не стоит о грустном. Важно не посыпать голову пеплом, а сделать выводы. Прежде всего осознать, что цена управленческого просчёта может быть очень высокой. И главный вопрос: что нужно, чтобы впредь такой ошибки не совершать? Наверное, правильный ответ можно получить у ведущих учёных и инженеров, занятых в отраслевой науке и на производстве. Они знают реальный потенциал предприятий и институтов и в состоянии дать оценку проекту, подсказать, что на самом деле можно сделать и при каких именно условиях. Примеры такого подхода уже имеются. Так, запускающие семинары по разработке ДПД, в которых участвовали сотни ведущих специалистов, помогли уточнить и дополнить ключевые направления стратегии госкорпорации. С другой стороны, эта работа продемонстрировала, насколько высок интеллектуальный потенциал отрасли. И было бы полезно найти ему применение для решения не только текущих, но и стратегических задач.
«Так родилась идея собрать экспертный совет, — рассказал Андрей Диваев, руководитель проекта. — В Росатоме проходят глобальные преобразования, которые непосредственно касаются деятельности всех предприятий. Для успеха реформ чрезвычайно важно, чтобы они максимально учитывали и объективно отражали реальное состояние дел. В этом смысле экспертное сообщество может быть как раз тем ресурсом, который позволит эффективно адаптироваться к переменам».
Кто может войти в экспертный совет? Во‑первых, в процессе работы над ДПД на каждом предприятии проявили себя инициативные сотрудники. Во‑вторых, сейчас готовятся письма к директорам, чтобы они предложили конкретные кандидатуры из числа своих подчинённых. Это должны быть авторитетные специалисты с широким кругозором, способные оценивать стратегические перспективы, находить системные ошибки и узкие места. Есть такое понятие — инсорсинг, своего рода внутренний аудит, взгляд на проблему изнутри. Он чаще всего бывает более точным и объективным, чем взгляд со стороны.
Конечно, это вызов для интеллектуальной элиты. Работа над проектами покажет, готово ли отраслевое сообщество к самостоятельному принятию таких решений, существует ли у нас та экспертная платформа, которая позволит использовать инсорсинг для принятия решений в такой определяющей сфере, как стратегическое планирование, или же надо прибегать к аутсорсингу. Само собой, ответ может быть получен только в процессе практической работы.
Василий ЩУРОВ, «Страна РОСАТОМ»