2 ноября 2010

Как стать сильнее

Страна поставила перед отраслью задачу реализовать Атомный проект — 2. Это значит, что из сотен разрозненных предприятий мы должны создать единую глобальную компанию, способную заработать на своё развитие и занять лидирующие позиции на мировом атомном рынке. Решить эту задачу можно, только став эффективными и конкурентоспособными. Это два ключевых слова, которые лежат в основе всех происходящих в отрасли перемен. Сегодня говорим об эффективности.

 

ЛОПАТА ПРОТИВ ЭКСКАВАТОРА
 

Быть лидером рынка означает работать с эффективностью как минимум не ниже, чем эффективность работы крупнейших зарубежных компаний. Иначе теряет смысл вся наша деятельность. Ведь работать неэффективно — значит, сидеть на шее у государства, копить долги, мириться с маленькими зарплатами. Сравним себя, как корпорацию, претендующую на мировое лидерство, с теми, кто уже чувствует себя неплохо на мировом рынке. Например, с французской AREVA. Вот производство ядерного топлива. У французов есть завод в Германии, в городе Линген. А наш лучший завод — это МСЗ в Электростали. Объёмы производства предприятий сопоставимы. Давайте оценим эффективность. Для начала возьмём 2006 год, когда программа развития отрасли только формировалась. Левая колонка таблицы 1 как раз отражает эффективность производства в Лингене и на МСЗ. Когда я увидел эти цифры, то появилось ощущение безнадёжности. Ну как тут стать лучше французов, если между нами такая пропасть? Это всё равно, что дать человеку лопату и сказать: иди конкурируй с экскаватором. Масштабы, которыми мы раньше гордились, в условиях рынка стали нашей бедой. Посмотрите на заводские площади, а потом представьте платёжку за свет, отопление и прочие коммунальные услуги. Какая уж тут эффективность производства…

 

Единственное наше преимущество — низкая зарплата, но таких преимуществ нам не надо. Пусть китайцы этим гордятся. Как только перед отраслью встала задача выйти в лидеры мирового атомного рынка, началась работа по повышению эффективности производства, оптимизации. Так появилась и производственная система «Росатом», основанная на опыте корпорации Toyota. И вот в той же таблице 1 указаны цифры, полученные по итогам 2009 года, и рубежи, на которые мы планируем выйти в 2015 году. Мы говорим про МСЗ, но и в целом по ТВЭЛ та же картина. С 2006 по 2009 год численность персонала была уменьшена на 51%, а размеры производственных площадей — на 48%. И этот процесс продолжается. Аналогичная ситуация в разделительно-сублиматном комплексе. Таблица 2 позволяет сравнить наш РСК и западноевропейскую URENCO. Тут можно было бы взять для примера американскую компанию USEС и получить красивые для нас цифры: по обогащению мы их превосходим. Но только у американцев технология диффузионная, очень затратная. А если собираешься стать первым, то сравнивать себя надо с лучшими. Вывод из всех этих сравнений очевиден. Чтобы стать глобальной компанией, лидирующей на мировом рынке, наши предприятия должны быть максимально приближены к лучшим мировым аналогам. Это всё, конечно, очень болезненно. Вот один человек мне на электронную почту в сердцах написал: «Всё вокруг разваливается, людей увольняют, меня тоже сократили». А я в ответ должен объяснять, что всё как раз наоборот, мы возрождаемся и становимся конкурентоспособнее и сильнее. Но тот, кто остался без работы, слышать этого не хочет. По-человечески я его понимаю, но при этом убеждён: эффективное производство — единственный для отрасли путь, чтобы не просто выжить, но стоять на ногах прочно и уверенно.
 

ЛИШНИЕ ЗВЕНЬЯ МЕШАЮТ
 

А теперь поговорим о вспомогательных функциях: юристы, экономисты, бухгалтеры и другие административные сотрудники, без которых производству не обойтись. Они тоже должны работать эффективно. В Росатоме существует специальная программа снижения издержек по обеспечивающим функциям, рассчитанная на три-пять лет. В итоге мы получим ежегодную экономию в 25 млрд. рублей. За счёт чего? В госкорпорации создан общий центр обслуживания «Гринатом». Экономия получается в результате централизации и перехода на мировые стандарты в финансово‑экономической и IT-деятельности. Например, информационные технологии. В 2008 году в отрасли было около 700 различных систем различных платформ и поставщиков. Из них 400 имели так называемые самописные продукты. Вы только представьте, к какой путанице приводят такие разночтенья. В госкорпорации сотни предприятий и каждое говорит на своём языке. Общаться можно только с помощью большого штата переводчиков — программистов. Эту ситуацию сейчас исправляем и переходим на единое для отрасли комплексное IT-решение. Подобную централизацию проводит «Гринатом» и в бухгалтерских делах. Рутинные операции переводятся с конкретных предприятий в общий центр обслуживания. Вслед за мировым бизнесом мы переходим на МСФО — международную систему финансовой отчётности, которая делает бизнес прозрачным. Это единая система координат, без которой не понять, насколько сильна или слаба та или иная компания. Мы хотим заключить альянсы с Siemens и Toshiba? Хотим, но без МСФО это невозможно. Мы выходим на мировой рынок и планируем привлекать иностранные финансовые ресурсы? Да, но без МСФО опять не получится. Образно говоря, если хочешь играть в футбол, то соблюдай общепринятые правила, иначе это уже будет не футбол. Первая аудированная отчётность по МСФО появится у госкорпорации в середине 2012 года. Большим шагом вперёд в достижении финансовой эффективности стало появление единого консолидированного бюджета Росатома. Раньше по отдельным предприятиям всё было более-менее понятно, а картина по отрасли отсутствовала. Наконец, с 2010 года первый такой бюджет появился. Казначейство за счёт централизации теперь может «оптом» привлекать дешёвые кредиты для наших предприятий. Да многие кредиты теперь и не понадобятся. Вот наглядный пример. В 2008 году предприятия отрасли, которым не хватало средств, набрали кредитов на 100 млрд. рублей.
В это же время у других предприятий скопились излишки, и они положили на депозиты около 90 млрд. рублей. Математика тут простая: по кредиту расход 10%, а по депозиту доход, скажем, 5%. Если перераспределить средства внутри отрасли и сделать 7,5% и для тех и для других, то все будут довольны и не придётся «кормить» банки.

 

Особое внимание уделяется эффективности управления госкорпорацией. Всего пару лет назад мы имели целых шесть уровней управления, у предприятий были «дочки», «внучки» и даже «правнучки». Такая система больше похожа на иллюстрацию детской игры в испорченный телефон. А ведь изобретать ничего не надо — международный опыт наработан. Сегодня мы переходим на оптимальную трёхуровневую систему управления, представленную на рисунке. И этот путь будет пройден до 2012 года. А 2010 и 2011 годы — это переходный период, который мы сейчас переживаем. Особенностью промежуточного состояния являются многочисленные события, которые со стороны могут показаться хаотичными и нелогичными. Одни предприятия реорганизуют, другие переподчиняют, третьи сливаются или меняют форму собственности и так далее. Всё идет так, как и предполагает программа развития отрасли. Приведу пример. Нам по электронной почте поступают различные вопросы, связанные с происходящим. В частности, многие касались Атомэнергопрома — его только создали три года назад и вот теперь расформировывают, почему? У людей, не обладающих информацией, складывается впечатление, что всё происходит «без руля и без ветрил». А дело тут в том, что АЭПК был создан в пожарном порядке, чтобы прекратить самостоятельные действия предприятий в ущерб общим интересам отрасли. Вспомните историю, когда Атомстройэкспорт предлагал иностранцам построить станцию, обещая поставить дешёвое топливо. И этому же покупателю в тот же момент ТВЭЛ сам предлагал дешёвое топливо. И таких примеров борьбы друг с другом за полтора десятка лет накопились сотни, если не тысячи. Оно и понятно: до 2006 года каждое предприятие было само за себя и выживало как могло. Но с появлением программы развития отрасли и объединения всех атомных активов в корпорацию время одиночек закончилось. Вновь вернулось время командной игры, которая ведётся в государственных интересах.
Так вот: в 2007 году Атомэнергопром был нужен, чтобы объединить предприятия гражданской части отрасли и пресечь все антикорпоративные действия. Такая задача была выполнена. А теперь он стал лишним звеном в той трёхуровневой системе управления, которую мы выстраиваем. Поэтому уже сейчас от АЭПК осталась только юридическая «шапка», да и ту носить будем недолго.
 

РЕЙТИНГ ПРАВДУ СКАЖЕТ
 

 

В завершении хочу поделиться новостью. Журнал «Финанс» опубликовал рейтинг 500 крупнейших компаний России по итогам 2009 года. Во главе списка Газпром, «Лукойл», Роснефть и так далее. Это понятно. Но интересно посмотреть, где там мы. Росатома как госкорпорации в списке нет. Пока нет, потому что консолидированная и аудированная отчётность по МСФО появится у нас только в 2012 году. Но от нас участвовал в рейтинге концерн «Росэнергоатом». И результаты, которые он показал, эксперты назвали впечатляющими: со 102 места концерн сразу переместился на 26. Сегодня крупные компании в стране таких темпов развития не показывают. Приятно видеть конкретный результат реализации программы развития отрасли.

 

Михаил ПОЛУНИН