Контролируемая реакция: как развивается «Атоммаш»
Крупнейшее предприятие атомного машиностроения России, волгодонский «Атоммаш», в условиях небывалой ранее загрузки мощностей ищет внутренние резервы для сокращения времени выпуска основной продукции — атомных реакторов и парогенераторов
Завод «Атоммаш» — гигант советского, а ныне российского атомного машиностроения. Сегодня предприятие является филиалом компании «АЭМ-технологии», которая входит в «Атомэнергомаш», машиностроительный дивизион госкорпорации «Росатом». На предприятиях компании изготавливается полный комплект оборудования реакторного зала АЭС, включая корпуса атомных реакторов и парогенераторов. Начиная с середины 90-х годов и по 2012 год «Атоммаш» принадлежал другим собственникам («Энергомаш») и выпускал оборудование для газонефетехимической отрасли и газотурбинных ТЭЦ. Атомное направление было заброшено до 2012 года, пока завод не вошёл в состав Росатома. С этого момента можно вести новый отсчёт времени в истории «Атоммаша», который полностью переключился на выпуск профильной продукции.
Портфель заказов «АЭМ-технологии» сейчас составляет свыше 160 млрд рублей. Основная масса контрактов — экспортные поставки оборудования так называемого «ядерного острова» для более чем 10 строящихся энергоблоков АЭС в различных странах мира.
Сегодня предприятие выполняет заказы по поставкам комплектов для индийской АЭС «Куданкулам» (3 и 4-й блоки), бангладешской «Руппур» (1–2-й блоки), турецкой «Аккую» (1–4-й). В процессе изготовления новейший реактор ВВЭР-ТОИ для российской Курской АЭС. В перспективе — работы для венгерской АЭС «Пакш», финской АЭС «Ханхикиви», новых проектов в Индии, Китае и Узбекистане.
В ближайшие годы «Атоммаш» должен выйти на уровень производства пяти реакторов и 20 парогенераторов в год. Работа с такими объёмами требует переформатирования управленческих и производственных процессов, инвестиций в развитие производства, набора нового персонала и заставляет вплотную заняться бережливым производством. Подробно об этих процессах «Эксперту ЮГ» рассказал генеральный директор «АЭМ-технологии» Игорь Котов.
В сфере интересов — весь мир
— На каком этапе развития сейчас находится филиал «АЭМ-Технологии» в Волгодонске, какое место «Атоммаш» занимает в структуре компании?
— В состав нашей компании входят два машиностроительных предприятия — завод «Петрозаводскмаш» в Петрозаводске и волгодонский «Атоммаш». Изготавливаемая нами номенклатура разделена по этим двум производственным площадкам. Хотя «Атоммаш» строился в советское время для производства всего перечня реакторного оборудования, сегодня основная специализация завода — корпус реактора с внутрикорпусными устройствами и верхним блоком и комплект парогенераторов.
— Каков сегодня портфель заказов «Атоммаша»?
— Портфель заказов компании «АЭМ-технологии» полностью сформирован на ближайшие пять лет. Если в 2017 году выручка компании составляла порядка 9 миллиардов рублей, то по итогам 2018 мы достигли показателя более 17 миллиардов. В нынешнем году мы должны опять увеличить этот показатель вдвое. И такая динамика будет прослеживаться ещё на протяжении следующих четырёх лет. Я сейчас говорю только о тех заказах, по которым подписаны контракты и которые уже запущены в производство. Но есть ещё перспективные проекты Росатома, существующие пока в проработке, на уровне межправительственных соглашений, по которым в ближайшие годы тоже начнётся работа. Это новые АЭС в Китае, Индии, других странах. Поэтому оба наших завода не просто обеспечены работой в долгосрочной перспективе: нам необходимо серьёзно наращивать выпуск продукции. К примеру, «Атоммаш» уже в 2021 году должен будет изготовить пять реакторов и 20 парогенераторов. Такого объёма производства завод не достигал даже в лучшие советские годы.
— «АЭМ-технологии» пришли на «Атоммаш» в 2012 году. До этого предприятие не выпускало продукцию атомного машиностроения около 20 лет. Какой объём средств инвестирован с тех пор и что было сделано?
— К 2012 году «Атоммаш» фактически находился в состоянии банкротства. Только задержка по заработной плате достигала около полугода. Завод действительно практически не изготавливал оборудования для атомной отрасли. Но, к чести предыдущих собственников, на предприятии удалось сохранить основные производственные мощности и самый главный актив — костяк трудового коллектива. Поэтому для восстановления производства атомного оборудования на «Атоммаше» потребовались достаточно короткий срок и относительно небольшие капитальные вложения. В модернизацию производства в 2012- 2017 годы было вложено около трёх миллиардов рублей. Уже в 2015 году на Ростовскую АЭС был поставлен первый комплект парогенераторов и изготовлен первый реактор для Белорусской атомной станции. Сегодня численность персонала насчитывает порядка трёх тысяч сотрудников. И в ближайшие годы мы планируем дополнительный набор рабочих и специалистов — ещё около 900 человек.
Что сдерживает атомного гиганта
— Как сейчас решаете вопрос с поиском кадров?
— Этот вопрос мы решаем комплексно. Во-первых, сотрудничаем с профильными вузами, которые готовят молодых специалистов. Привлекаем квалифицированные кадры из регионов, для чего у нас сформирован неплохой социальный пакет, включающий различные варианты помощи в обеспечении специалистов жильём. Набираем персонал из других отраслей, в которых нет такого значительного роста производства. Особенность изготовления оборудования АЭС заключается в том, что мы не можем просто нанять человека, нам необходимо его обучить и аттестовать. На заводе для этого создан собственный учебный центр, а также отраслевой центр профессиональных компетенций «Сварочные технологии», где мы готовим сварщиков не только для себя, но и для других предприятий госкорпорации.
— Каковы основные сдерживающие факторы развития «Атоммаша»?
— Есть такой фактор, как навигационный период, ведь оборудование в основном доставляется заказчику водными путями. Учитывая зимний период, для отгрузки у нас остаётся меньше 10 месяцев в году. А поскольку всё изготавливаемое нами оборудование является негабаритным, каждая отгрузка — это сложнейшая логистическая операция. Которую, представьте, нужно будет осуществлять по несколько раз в месяц!
Рост производства требует обновления материально-технической базы. Мы утвердили в госкорпорации программу инвестиций на техническое перевооружение. В целом по «АЭМ-технологии» это порядка семи миллиардов рублей на ближайшие пять лет, причём из них в «Атоммаш» будет направлено примерно пять миллиардов. Уже начались первые конкурсные процедуры. Это будут новые механообрабатывающие стенды, сварочные установки. Сегодня в цехе вы сами могли видеть, как готовятся фундаменты под новые станки.
Ещё одна сложность — это работа с иностранными заказчиками. Требования к изготовлению оборудования АЭС в разных странах серьёзно различаются, и всем им мы должны соответствовать. Весь процесс изготовления оборудования состоит из определённых этапов. Прохождение каждого из них требует присутствия и согласования заказчика. Если нет соответствующей подписи, мы не имеем права двигаться дальше. В связи с чем иногда приходится останавливать производство. Таких реперных точек, к примеру, при изготовлении корпуса реактора — 315. В 74 из них обязательно должны принимать участие представители заказчика. Но при желании заказчик может потребовать своего присутствия во всех этих точках. А теперь представьте, что он находится, условно, в Бангладеш и говорит, что может приехать, например, через 10 дней. Это значит, что заготовка 10 дней будет лежать без движения. Как правило, в таких случаях мы стараемся организовать представительство заказчика на площадке, чтобы люди с правом подписи постоянно находились на производстве и участвовали в контрольных точках. Кроме того, немало условностей есть и на бытовом уровне. У каждого иностранного заказчика есть свои национальные традиции, предпочтения в еде, государственные праздники. Эти моменты нам необходимо учитывать, выстраивая работу.
— Деятельность «Атоммаша» предполагает работу с представителями различных стран, где развитие атомной энергетики находится на разном уровне. Как выстраивается работа с ними?
— Действительно, есть заказчики, у которых уже сформировалась собственная атомная энергетика. У таких заказчиков есть чётко сформулированные правила, есть свои надзорные органы, есть собственный регулятор, аналог нашего Ростехнадзора. А есть страны, которые находятся в самом начале этого пути. Таким госкорпорация «Росатом» помогает с нормативной и законодательной базой, с обучением. Мы тоже активно принимаем участие в этих процессах. На базе «Атоммаша», к примеру, создан ресурсный центр, где иностранные студенты — будущие атомщики — проходят практику, могут воочию увидеть оборудование для АЭС, процесс его изготовления, основные контрольные операции.
Сегодня госкорпорация «Росатом», если судить по количеству энергоблоков, строящихся по российским проектам по всему миру, безусловный лидер мировой атомной энергетики. Машиностроительный дивизион госкорпорации, в том числе наши заводы «Атоммаш» и «Петрозаводскмаш», — лидеры энергетического атомного машиностроения. Именно с этих позиций мы выстраиваем свои взаимоотношения с нашими заказчиками.
«Атоммаш» как кластер
— Какие ещё направления развиваются на «Атоммаше», помимо атомного машиностроения?
— Мы занимаемся производством газонефтехимической арматуры, различных сосудов для газнефтихимии, работающих под давлением. На «Атоммаше» была и остаётся эта компетенция. Всё крупное оборудование нефтегазовой отрасли чем-то похоже на реакторное оборудование для АЭС. Соответственно, оно будет изготавливаться на тех же станках теми же людьми. Чтобы безусловно выполнять наши обязательства по поставкам оборудования АЭС и в то же время не потерять компетенции в области производства нефтехимического оборудования, мы определили для себя такой порог: портфель заказов газонефтехимии должен составлять порядка двух с половиной миллиардов рублей в год. В зависимости от заказчика и тоннажа это порядка трёх больших сосудов.
— Насколько мы можем судить, «АЭМ-технологии» используют не все производственные площади «Атоммаша». Производство оборудования АЭС сосредоточено в основном в одном производственном корпусе. Каковы планы по развитию производственной площадки «Атоммаша»?
— Мы постоянно занимаемся оптимизацией. Сейчас основные мощности сконцентрировали в первом производственном корпусе, площадь которого, кстати сказать, 286 тысяч квадратных метров. У нас есть несколько дивизиональных проектов, находящихся в стадии реализации. К нам уже передислоцировалась компания «Атомтрубопроводмонтаж» (входит в машиностроительный дивизион ГК «Росатом»). Также на свободных площадях разместится завод по производству оборудования для ветроэнергетических станций (ВЭС) «Новавинд» (также входит в Росатом). Ведём переговоры с компанией «Химпроминжиниринг», которая будет изготавливать лопасти для ВЭС. Есть ряд других проработок.
— Как на предприятии развиваются процессы цифровизации?
— Одно из наших последних достижений — это внедрение программы Plant Simulation, разработанной компанией Siemens. С её помощью мы смогли оцифровать все наши основные производственные процессы, станки и агрегаты, и то оборудование, которое на них производится, что позволяет нам практически в реальном времени просчитывать нашу производственною программу, определять «узкие места», дефицит оборудования и персонала, прогнозировать работу завода в горизонте пяти лет.
Мы движемся в сторону цифровизации производства — объединения производственных линий в единую «умную» сеть. И в качестве основного направления выбрали стратегию, основанную на создании полных цифровых двойников процессов и продуктов на каждом из этапов жизненного цикла изделий, которые позволяют моделировать и контролировать производственные процессы в режиме реального времени. Программа Plant Simulation — как раз один из этапов реализации этой стратегии.
— К каким технологиям движется атомное машиностроение? Сейчас также принято говорить об аддитивных технологиях, 3D печати…
— Атомное машиностроение — консервативная отрасль. Все помнят о Чернобыле и Фукусиме. Конечно, есть прогрессивные технологии в мехобработке, есть новые рентгенаппараты, новые методы контроля. Но говорить о том, что атомный реактор можно будет изготовить на 3D принтере, наверное, пока рано.
Бережливое производство и борьба за время
— Какова динамика производительности труда на предприятии за последние годы?
— Для компании «АЭМ-технологии» повышение уровня производительности труда остаётся одной из стратегических задач на протяжении последних нескольких лет. В 2017 году этот показатель был выбран как командный годовой КПЭ для всего менеджмента компании. Мы ставили перед собой цель почти двукратного увеличения уровня производительности труда, и мы практически этого достигли. Ключевой инструмент — бережливое производство. В нашем случае это «Производственная система Росатома» (ПСР), вобравшая, по нашему мнению, лучшие мировые практики применения инструментов бережливого производства.
— Насколько реалистично увеличить производительность труда?
— Уровень контрактации и производственная программа в перспективе ближайших пяти лет предполагают кратный рост объёмов производства. Для этого на нашем предприятии сформирована масштабная программа модернизации производственных мощностей, о которой я уже говорил. Она должна повысить уровень производительности труда за счёт внедрения более высокопроизводительных станков и инструмента. Также продолжим внедрение инструментов ПСР, которые уже доказали свою эффективность.
— Как вы оцениваете производительность труда на предприятии по сравнению с ситуацией в вашей отрасли в целом?
— Показатели «АЭМ-технологий» соответствуют средним показателям для машиностроительных активов госкорпорации «Росатом».
— Оцените стадию, которую проходит компания в процессе внедрения принципов бережливого производства.
— Сейчас мы достигли полноценного внедрения принципов бережливого производства на всех уровнях. Если в начале внедрения ПСР в процесс были вовлечены в основном топ-менеджеры, то теперь — каждый сотрудник компании. Один из простых примеров — рост предложений по улучшениям, так называемых ППУ: если в 2018 году таких предложений было около 900, то уже за первые четыре месяца текущего года мы получили почти 800 ППУ. Многие из них не просто сокращают время протекания производственных процессов или делают операции более эффективными, но и приносят прямой экономический эффект для предприятия, то есть реальную экономию денежных средств. Кроме того, волгодонский филиал компании три года подряд подтверждает статус «Предприятие — лидер производственной системы Росатома», а петрозаводский филиал в этом году получил статус «Кандидат в лидеры ПСР». Эти статусы присваиваются после серьёзной проверки на уровне госкорпорации и подтверждают высокую степень развёртывания «Производственной системы Росатома» и приверженность сотрудников принципам бережливого производства.
— Что сегодня в наибольшей степени мотивирует вас заниматься внедрением бережливого производства?
— Мы стремимся быть эффективными — выпускать оборудование максимально высокого качества, в точные сроки и с наименьшей себестоимостью. Бережливое производство даёт возможность и ощутимо сократить себестоимость продукта, и управлять процессами и командой на новом уровне.
— Есть ли в компании программный документ в области системы менеджмента бережливого производства?
— На нашем предприятии действует ряд документов, регламентирующих деятельность в области внедрения принципов бережливого производства. Это приказы о реализации системы 5С в офисе и на производстве, положение по управлению ПСР-проектами, положение о мотивации, нацеленное на вовлечение сотрудников в развитие ПСР.
— На какие структурные подразделения в компании возложено управление процессом внедрения бережливого производства?
— В развёртывание принципов ПСР вовлечены все топ-менеджеры. Ежегодно они, включая гендиректора, реализуют собственные ПСР-проекты, направленные на повышение эффективности процессов.
Вот, скажем, проект директора филиала «Атоммаш» Ровшана Аббасова по выстраиванию потока изготовления парогенераторов. За последние три года удалось не только сократить время протекания процесса, но и снизить трудоёмкость более чем на 17 тысяч нормо-часов на одном парогенераторе. Производственный анализ, разработка корректирующих мероприятий, внедрение новой оснастки и переработка технологий позволили многократно сократить некоторые операции. Например, одна из циклообразующих — набивка ПГВ — сократилась с 50 дней до 21 дня. Рабочая группа проекта по итогам 2016 года заняла третье место в конкурсе ГК «Человек года».
— Какие инструменты бережливого производства сейчас используются в вашей компании?
— Мы применяем все основные инструменты бережливого производства. Для организации рабочего пространства как в офисе, так и на производстве — систему 5S. Для наглядного представления о задержках в материальном и информационном потоке — картирование потока создания ценности (VSM), то есть анализ факторов, увеличивающих время протекания процессов и незавершённого производства. Работаем с быстрой наладкой инструмента (SMED). Для организации и проведения технического обслуживания и ремонта оборудования применяем инструмент TPM — всеобщее обслуживание оборудования. Система JIT (Just-In-Time, «точно в срок». — «Эксперт ЮГ») — это концепция управления производством, которая направлена на снижение количества запасов. Также работаем с развитием инженерного мышления — «каракури». И применяем «кайдзен» — японскую практику, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства.
— Какие препятствия для внедрения бережливого производства в компании вы считаете главными?
— Дефицит подготовленных кадров на всех уровнях, дефицит поставщиков, способных обеспечить поставки с учётом новых процессов, и отчасти неприятие коллективом новой системы. Последнее — скорее проблема, с которой мы сталкивались на самых начальных этапах внедрения. На сегодняшний момент персонал увидел реальный эффект от работы в соответствии с принципами системы, и большинство поддерживает бережливое производство. Что касается кадров и поставщиков — это тоже решаемые вопросы. Мы проводим обучение как для нашего собственного персонала, так и для контрагентов. К примеру, на площадке одного из наших поставщиков в Волгодонске специалисты управления ПСР филиала «Атоммаш» провели серьёзную работу по внедрению принципов бережливого производства, так что сегодня этот поставщик полностью соответствует нашим требованиям.
— Какие формы сотрудничества с вузами вы считаете наиболее перспективными?
— В профильных вузах необходима организация образовательной программы по бережливому производству.
— Какой процент трудового коллектива проходил обучение бережливому производству в последние два года?
— На сегодняшний день обучение бережливому производству прошло порядка семисот человек, то есть около 20 процентов от общего числа сотрудников.
— Насколько остра проблема подготовки кадров для внедрения бережливого производства?
— Проблема возникает периодически, но мы обучаем своих сотрудников в случае необходимости.
— Какие задачи в сфере внедрения бережливого производства компания ставит на ближайшие два года?
— Для нас это три основные задачи. Первое — дальнейшее совершенствование процессов внутри компании. Второе — дальнейшее снижение себестоимости нашей продукции. И третье — работа с поставщиками над совершенствованием процессов взаимодействия.
— Какие виды потерь наиболее актуальны для предприятия?
— Основной вид потерь — это задержки по времени, простои между этапами производства изделия. Цикл изготовления такого оборудования, как корпус реактора или парогенератор, достигает нескольких лет. Одна технологическая операция на одном станке может длиться несколько недель. Для нас важно так спланировать производственный процесс, чтобы заготовки без каких-либо простоев перемещались по технологической цепочке, а все имеющиеся у нас станки были постоянно задействованы в производстве.
— Какой практический результат принесло предприятию внедрение бережливого производства?
— При внедрении инструментов бережливого производства основной задачей для нас было сокращение времени изготовления основных продуктов — корпуса реактора и парогенератора. На сегодняшний день мы добились в решении этой задачи значительных успехов. К примеру, время изготовления парогенератора мы сократили с 720 до 440 дней. Время изготовления корпуса реактора — с 760 до 524 дней.
