Статья подготовлена на основе доклада, сделанного Александром Николаевичем Маркиным, начальником отдела обучения, оценки и развития персонала ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» на Международной научно-практической конференции «Время эффективного менеджмента» 12 октября 2010 г. в Москве для журнала «Методы менеджмента качества».
ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» входит в структуру Государственной корпорации «Росатом», контур управления топливной компании «ТВЭЛ» и производит топливо для энергетических и исследовательских реакторов, металлический уран и соединения на его основе, а также металлический литий и соединения на его основе, в том числе обогащенный по изотопу лития-7.
Развертывание концепции
Освоение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» (далее — ОАО «НЗХК») началось с декабря 2008 г. с проведения серии стартовых семинаров, посвященных концепции «Бережливое производство». Обучение прошли все руководители высшего и среднего звеньев, а также специалисты как производственных подразделений, так и выполняющих классические функции управления: планирование, организация и нормирование труда, мотивация и развитие персонала. Семинары проходили в формате тренингов с выполнением практических заданий по выявлению потерь непосредственно на рабочих местах. После этого были запущены два пилотных проекта для апробации методов и инструментов Производственной системы Тоуоta (TPS) в ОАО «НЗХК» на участках изготовления топливных таблеток (с декабря 2008 г.) и дистанционирующих решеток (с апреля 2009 г.).
Тогда были отмечены общие черты концепции «Бережливое производство» с принципами и подходами научной организации труда (НОТ), заложенными в 30-х гг. прошлого столетия в СССР. Однако очевидны и определенные отличия, внесенные в данный подход компаниейТоуоta: системность применяемых инструментов, простота и понятность методов, стандартизация приемов и устройства рабочих мест.
В апреле 2009 г. генеральный директор ГК «Росатом» С.В. Кириенко подписал приказ № 275 «О внедрении Производственной системы «Росатом» в организациях отрасли». Генеральный директор ОАО «НЗХК» В.В. Рожков выступил с обращением к коллективу, как к членам единой команды, которой небезразлично будущее предприятия. Вскоре был издан приказ об освоении концепции «Бережливое производство». С этого момента началось официальное развитие Производственной системы «Росатом» (ПСР).
Был создан Координационный совет, возглавляемый директором по техническому развитию, в который вошли руководители различных направлений деятельности: производственно-технического, организации труда и заработной платы, а также главный технолог. Тогда же были определены основные направления развития данной концепции.
Цель развертывания ПСР — реализация стратегических задач компании через последовательное развитие персонала, уважение к сотрудникам, вовлечение их в процесс улучшений, организация работы по принципу «внутренний поставщик — внутренний потребитель» при создании вытягивающей системы производства, создание единичного потока изделий. Следствием должно стать снижение затрат, улучшение качества и повышение удовлетворенности требований заказчика.
Принципами философии ПСР являются:
- забота о заказчике, удовлетворение его требований;
- уважение к людям (люди — самый ценный актив);
- создание культуры непрерывных усовершенствований (кайдзэн);
- внимание на производственную площадку (гэмба).
Было организовано обучение сотрудников пилотных участков подходам, методам и инструментам ПСР, основанной на принципах TPS и разработаны следующие положения:
- «Об организационной структуре проекта»;
- «О порядке подачи и реализации предложений по улучшениям;
- «О мотивации участников проекта развития ПСР».
После этого деятельность была проанализирована на определение добавленной ценности и выявление потерь (схема 1).
Структура потерь, или куда уплывает прибыльМотивация персонала
Важный элемент формирования ПСР — система мотивации сотрудников, направленная на преобразование деятельности предприятия и дальнейшее признание заслуг работников. Вознаграждение работников осуществляется посредством морального и материального поощрения.
Формами морального поощрения являются:
- максимально возможное информирование работников о развитии ПСР, достижениях на стендах и в средствах массовой информации компании;
- включение в кадровый резерв, обеспечение непрерывности и последовательности обучения, создание условий для развития лучших работников;
- делегирование полномочий в рамках компетенций работников;
- возможность усовершенствовать рабочее место;
- объявление благодарности за участие и достижение результатов в системе постоянного улучшения от руководителей предприятия;
- присвоение переходящих вымпелов «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S».
Материальное поощрение рассчитывается исходя из важности и сложности реализации представленных сотрудниками улучшений. В зависимости от темы предложения, автору начисляется соответствующее число баллов:
- оптимизация производственного процесса — 4 балла;
- улучшение качества продукции — 5 баллов;
- улучшение организации труда — 3 балла;
- модернизация средств и предметов труда — 3 балла;
- улучшение условий труда — 2 балла;
- улучшение экологической обстановки — 4 балла;
- прочее — 1 балл.
Дополнительно оценивается качественный уровень предложений в зависимости от следующих факторов:
- проведен ли сравнительный анализ и экономический расчет эффективности;
- требуются ли дополнительные материальные затраты;
- возможно ли реализовать предложение силами автора и т. д.
В дальнейшем дополнительные и основные оценочные баллы по показателям суммируются, и по установленным тарифам рассчитывается размер материального поощрения.
Результаты действий работников в рамках системы «Упорядочение» оцениваются инспекционной комиссией, созданной из членов рабочих групп разных уровней. Объектами их внимания становятся рабочие места отдельных сотрудников и участки цехов. Критериями оценки являются: удаление ненужного, рациональное размещение, уборка, стандартизация и дисциплина.
При оценке линейных руководителей, руководителей рабочих групп и координаторов рассматриваются результаты деятельности участка, цеха с учетом создания и развития элементов системы постоянного улучшения — улучшение базовых значений экономических и качественных показателей работы, число поданных и реализованных предложений, экономический эффект от реализованных предложений.
Таким образом, принцип «уважение к человеку» (схема 2) осуществляется посредством вовлечения всех сотрудников в улучшение деятельности предприятия, выявление и исключение потерь, тем самым людям предоставляется возможность самореализации и признания заслуг. Сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему, а процесс производства становится безопасным, удобным и эффективным, меняется отношение к труду, формируются партнерские отношения работодателя и работника.
Реализация принципа "Уважение к человеку"Суть уважения к человеку проявляется также и в том внимании, которое оказывается предложениям работников по улучшениям, и здесь лучшая мотивация — максимально оперативная реализация предложений.
Результаты
Уже на начальном этапе развертывания ПСР был получен поток предложений по улучшениям. В основном они касались организации рабочих мест, условий труда и не требовали значительных затрат на реализацию. Однако были предложения, направленные на изменение технологии с необходимостью проведения испытаний и согласования с научными институтами. Рабочие участка изготовления дистанционирующих решеток самостоятельно составили карты процессов и стандартизованной работы на их участке. Таким образом, были выявлены излишняя транспортировка и время ожидания обработки деталей в партии (рисунок). В результате внедрения предложений время цикла изготовления дистанционирующих решеток сократилось с 19488 до 14225 мин, т. е. на 27,7%, в том числе время ожидания и хранения — с 18976 до 13722 мин, отменены ненужные операции (например, обезжиривание) и переходы, а также реализован принцип вытягивающей системы производства: «первый вошел — первый вышел».
Снизились запасы незавершенного производства, в итоге был освобожден склад промежуточного хранения комплектующих деталей площадью 80 м2, высвободилась оборотная тара, которой прежде не хватало (накопители для дистанционирующих решеток стали переделывать в подставки для огнетушителей).
Были внедрены мероприятия по самостоятельному обслуживанию оборудования операторами (отслеживание уровня масла, прокачка шпинделя на станках), на роботизированных модулях сварки коэффициент общей эффективности использования оборудования увеличился с 0,25 до 0,37. При этом улучшилось качество продукции — выход годных изделий увеличился с 96 до 98%.
В результате пилотный участок изготовления дистанционирующих решеток с сентября 2009 г. (через пять месяцев с начала развития ПСР) перешел с двух- на односменный режим работы (кроме операции термообработки) с соответствующей экономией затрат на заработную плату, энергоресурсы и пр.
Одновременно происходило высвобождение рабочих — при неизменном объеме производства изделий к концу декабря 2009 г. были высвобождены 6 рабочих из 48, производительность труда выросла на 13,5%. Однако никто не был «выброшен на улицу», для всех были созданы рабочие места.
В 2010 г. этот процесс продолжился и была создана группа по ПСР в отделе развития новой продукции, куда на должности инструкторов развития ПСР были переведены два наиболее активных рабочих пилотного участка. В группу также вошел один инженер (бывший работник отдела главного технолога). Эта группа занимается распространением опыта по подготовке предложений по улучшениям (подход кайдзэн), помогает в составлении карт процессов и выявлении потерь, внедрении стандартизованной работы, проведении производственного анализа, визуализации и информационной поддержки.
Изначально в отрасли предъявлялись высокие требования к уровню подготовки и квалификации персонала, поощрялось владение смежными профессиями. И на современном этапе развертывания ПСР требования к работникам по взаимозаменяемости, способности выявлять и разрешать проблемы, подавать и внедрять предложения по улучшениям возрастают.
В настоящее время мы фактически подошли к неформальному образованию малых групп, реальной командной работе, вовлеченности работников в процесс выявления и исключения потерь, происходит развитие ключевых компетенций персонала.
Создание малых групп, поддержка их инициативы и предоставление возможностей для самореализации, делегирование полномочий и ответственности — в этом также заключается уважение к человеку. Появляются предпосылки сокращения уровней управления, внедрения плоских структур управления, а процессы становятся прозрачными.
На базе пилотного участка изготовления дистанционирующих решеток в августе 2010 г. был создан учебный центр развития ПСР, участок постепенно трансформируется в эталонный, организуется процесс передачи опыта.
Первые семинары-тренинги на базе ОАО «НЗХК» прошли уже в мае 2010 г. с привлечением руководителей и специалистов организаций Сибирского региона, входящих в контур управления топливной компании «ТВЭЛ». Расширяется область каскадного обучения, формируется институт внутренних тренеров по развертыванию ПСР. Собственными силами было проведено обучение инженеров-технологов, экономистов, линейных руководителей. Живо пропагандируются идеи «бережливого производства», освещается ход развертывания ПСР в корпоративной прессе, по заводскому радио, проводятся встречи с работниками подразделений, с активом Молодежного комитета. В июле 2010 г. вышел в эфир по Новосибирскому телевидению новостной сюжет о развитии ПСР в ОАО «НЗХК».
Планы развития
Дальнейшие шаги в направлении совершенствования производственной системы в ОАО «НЗХК», цель, задачи и мероприятия определяются в соответствии с принципами, идеями и методами концепции ПСР. В 2010 г. руководством топливной компании «ТВЭЛ» была поставлена задача полномасштабного развертывания ПСР в ОАО «НЗХК», вовлечение функциональных подразделений, дочерних и зависимых обществ.
Важность развития ПСР на всех производственных участках и управленческих структурах подчеркнул президент топливной компании «ТВЭЛ» Ю.А. Оленин: «ПСР — гораздо более тонкий инструмент, чем организационные мероприятия. Это своего рода микроскоп, который применяется там, где на первый взгляд не видно недостатков».
В настоящее время реализуется программа «Новый облик ОАО «НЗХК», происходит формирование «производственного ядра», при проектировании и создании которого успешно применяются методы ПСР. Например, площади, занятые хранением, освобождаются для размещения лаборатории сварки и опытного производства, которые ранее находились в отдельном здании площадью 3366 м2.
В сентябре 2010 г. в рамках развертывания ПСР был открыт проект по внедрению сквозной тянущей системы производства, составлена карта потока создания ценности на примере ТВС–2М ВВЭР–1000 «как есть». Задача настоящего времени — завершить работу по составлению карты потока создания ценности «как должно быть». Уже сейчас определены базовые и целевые значения показателей по сокращению времени цикла на 30–35%, потерь времени на 20–25%, запасов незавершенного производства — на 40–45%, а складских площадей — на 20–25%.
Первоочередными задачами являются также совершенствование системы мотивации, развитие системы мониторинга показателей, разработки методик оценки экономической эффективности и обеспечения информационной поддержки. Формирование культуры непрерывных улучшений и рационального использования всех видов ресурсов, совершенствование потока создания ценности обеспечат в итоге достижение согласованных с Госкорпорацией «Росатом» целей по повышению удовлетворенности заказчиков и сокращению потерь.
Подготовила Н.Н. Юркив