Atomic-Energy.ru

Виктор Опекунов: "АЭП находится в одном шаге от построения эффективной системы управления проектами"

24 сентября 2014

Работы по возведению первого блока Нововоронежской АЭС-2 вышли на финишную прямую. Они идут с максимальной интенсивностью, не прекращаясь ни днем, ни ночью. Интерес к стройке объясняется сразу несколькими факторами. Во-первых, возводятся головные блоки проекта «АЭС 2006», предназначенные для тиражирования на других площадках. Во-вторых, в истории новой России это первая атомная станция, которая возводится с нуля, и в-третьих, генеральным проектировщиком и генеральным подрядчиком НВАЭС-2 является одна компания – ОАО «Атомэнергопроект».

О том, насколько эффективна система управления строительством на площадке Нововоронежской АЭС-2, какие главные трудности приходится преодолевать, какие ближайшие задачи предстоит решить, мы побеседовали с президентом Саморегулируемых организаций атомной отрасли (СРО атомной отрасли) Виктором Опекуновым.

- Виктор Семенович, на Ваш взгляд, какую главную задачу должна решить инжиниринговая компания, чтобы быть эффективной?

- Инжиниринговая компания отвечает за весь комплекс задач по сооружению объекта, а это налагает особую и полную ответственность за обеспечение высокого качества, безопасности, соблюдение сроков и стоимости сооружения энергоблоков АЭС. Для того, чтобы решить все эти задачи необходима полномасштабная и эффективная система управления проектом (СУП).

 

Стройплощадка Нововоронежской АЭС-2

 

- А на площадке сооружения НВАЭС-2 удалось построить такую систему?

- В разные периоды времени на площадке сооружения НВАЭС-2 были и разные этапы развития СУП: от полного отсутствия понимания и игнорирования этой системы до глубокого анализа и построения полноценной функциональной структуры СУП, поэтапного внедрения ее элементов в реальный процесс управления стройкой. Безусловно, сегодня в этом плане происходят качественные изменения. Система выстроена в соответствии со стандартом СРО, установившим основные требования к СУП, и функционально работает достаточно устойчиво.

Важным шагом, обеспечившим существенное повышение эффективности управления, стало внедрение на площадке метода проектно-ориентированного управления (ПОУ). ПОУ позволяет децентрализовать полномочия и ответственность руководителей проектов, практически совместить функциональные подразделения, процессы СУП и систему линейного управления, увеличивая при этом гибкость и динамичность компании, а также обеспечивая готовность к организационным изменениям. Более четкое планирование бизнес-процессов и непрерывный мониторинг исполнения оперативных графиков работ уже дают свои положительные результаты в плане увеличения темпов и повышения качества строительства. Одновременно внедрение методов ПОУ выявило достаточно много проблем, без решения которых невозможно достичь полноценного эффекта и окупить немалые затраты на создание и внедрение СУП. Прежде всего, это низкий уровень разработки технологии строительно-монтажных работ, нормирования трудоемкости их выполнения, что является непреложным условием объективного планирования строительства; низкая культура подготовки и организации производства на уровне строительных участков, несвоевременность и некомплектность поставок оборудования и материалов, не соответствующий требованиям атомного строительства уровень квалификации персонала, особенно работников линейного управления (мастера, прорабы, начальники участков) и квалифицированных рабочих. Перечень можно продолжать, но важно, что в компании задан тренд на реальное внедрение СУП на основе методов проектно-ориентированного управления с целевой задачей сокращения строительной фазы проекта на 13-15%, сокращения инвестиционного цикла в целом на 7-9%, повышения выработки на одного работающего до 20%, а также достижения ряда других качественных показателей. Методы ПОУ, наработанные генеральным подрядчиком сооружения НВАЭС-2, после достижения убедительных результатов, могут быть рекомендованы для внедрения на других строящихся объектах «Росатома».

 

Новые функции СУП

 

Говорить о положительных результатах можно будет тогда, когда количество отклонений от графиков в каждом плановом периоде не будет превышать 10-15% от запланированных событий и управление перейдет на принцип управления отклонениями, а не объемами капитальных вложений. У руководства «Атомэнергопроект», надеюсь, хватит настойчивости добиться такого результата, тем более, что компания вплотную подошла к созданию эффективной и реально действующей системы управления процессом сооружения АЭС.

- Каковы, на Ваш взгляд, основные проблемы, которые необходимо решить?

- Самое главное требование состоит в том, чтобы уйти от количественного подхода в управлении, ориентированного только на освоение капитальных вложений (КВЛ). Система управления проектами должна основываться на анализе графиков строительства и отклонений от этих графиков. Управленческая функция генеральной подрядной организации состоит в том, чтобы все уровни управления обеспечивали заданные им показатели по выполнению работ, и каждый более высокий уровень управления, начиная с прораба по отношению к мастеру и далее по цепочке управления, анализировал и принимал меры по восполнению отклонений от графиков работ. Непосредственное управление стройкой генподрядчиком каждый день, как это было в начале, является не реальной задачей. Важно анализировать отклонения, прогнозировать риски и направлять усилия на снятие возникающих проблем с тем, чтобы привести процесс сооружения в соответствие с заданными системой управления проектами графиками. Это базовая задача.

 

Управление графиками проекта

 

- А как Вы относитесь к внедрению информационных методов управления? В частности, к информационной системе управления капитальным строительством?

- Система управления проектами сооружения столь сложных объектов, как энергоблоки АЭС, без применения современных информационных технологий не может быть построена на современном уровне. В отрасли и в «Атомэнергопроекте» потрачены большие средства на приобретение соответствующего программного обеспечения, создание высоко оснащенных рабочих мест, обучение персонала. Главное, чтобы вся эта инфраструктура являлась реальным инструментом для управления строительством, а не жила сама по себе. «Атомэнергопроект», как уже говорилось выше, проводит большую работу по созданию и введению элементов ИСУП КС в реальный процесс управления, а это и есть главный барьер, преодолев который он может стать одной из первых инжиниринговых компаний отрасли, готовой профессионально управлять новыми крупными проектами. Повторюсь, в целом «Атомэнергопроект» сейчас находится в одном шаге от построения эффективной, слаженно работающей системы управления проектами и заслуженно входит в число лидеров строительного комплекса атомной отрасли. А это означает, что компания имеет серьезные шансы и дальше эффективно развиваться в этом направлении. СРО атомной отрасли в рамках действующего между нами соглашения о взаимодействии и сотрудничестве готовы оказывать необходимую поддержку и содействие.

 

Дополнительные материалы по теме - доклады участников выездного заседания Совета саморегулируемых организаций атомной отрасли в Сосновом Бору (1 августа 2014 года)

 

«Внедрение методов проектно-ориентированного управления при сооружении НВАЭС-2»
Дмитрий Приймак, заместитель директора по сооружению объектов ОАО «Атомэнергопроект»

 

«Состояние системы управления проектом на площадке сооружения Ленинградской АЭС-2»
Смирнов Игорь Борисович, заместитель директора по капитальному строительству ЗАО "КОНЦЕРН ТИТАН-2" - филиал в г. Сосновый Бор

 

«Концепция развития системы управления проектами в строительном комплексе атомной отрасли»
Денисов Владимир Анатольевич, директор по развитию и специальным проектам СРО атомной отрасли

 

«Проблемы внедрения системы управления проектами. Лучшие практики по внедрению»
Сергей Садовников, директор по развитию группы компаний ПМСОФТ