4 сентября 2009

Директор ВПО "Точмаш" Юрий Замбин: «Безвыходных ситуаций нет»

Мировой финансовый кризис крепко ударил по экономикам практически всех ведущих держав. Россия, к сожалению, не стала исключением. Однако, отечественные промышленные предприятия не впервые переживают экономические кризисы. Поможет ли опыт антикризисного управления справиться с нынешними глобальными потрясениями? Об этом наш разговор с директором Владимирского производственного объединения «Точмаш» - завода с 75-летней историей, пережившего и войну, и «кукурузу», и дефолт – Юрием Замбиным. Начав работу как грамафонно-игольный завод, сегодня «Точмаш» - одно из ведущих предприятий в структуре ОАО «Атомэнергопром», производитель уникального изделия – газовой центрифуги, превращающей уран в топливо для АЭС.

- Юрий Алексеевич, Вы стали директором «Точмаша» в кризис 90-х годов, в марте 1997-го. Каково тогда было состояние предприятия?

В то время из-за отсутствия заказов на нашу продукцию, особенно на гособоронзаказ, произошел резкий спад объемов по всем видам производств. Оборонная промышленность была, по сути, брошена, государство не платило за заказанные и уже выпущенные специзделия.

Общий объем товарной продукции измерялся в миллиардах, но если переводить в современные деньги, то это 155,7 миллионов рублей. Прибыли не было совсем. Предприятие погрязло в долгах и убытках. Долги составляли почти два годовых объема. Росли пени и штрафы. Страшным был налоговый гнет. В условиях гиперинфляции цены на энергоносители поднялись в 15 тысяч раз. Заработная плата не выплачивалась в течение 5,5 месяцев. Людям, находящимся в частично оплачиваемых отпусках, платили минималку. Средняя заработная плата по предприятию в 1996 году упала до 500 рублей, из них выплачивали лишь 100 рублей. Ситуация была очень напряженная, в цехах были случаи голодных обмороков.

В то время, надеясь, что это поможет выжить, предприятия стали выделять из своих производств отдельные структурные единицы. Это решение в итоге оказалось ошибочным. Многие заводы, выбравшие этот путь, сейчас уже не существуют. Так, например, крупнейший завод имени Масленникова с численностью работников в 32 тысячи. «Точмаш» являлся «дублером» этого завода по целому ряду изделий специального назначения. Завод поделился на ряд «дочек», которые впоследствии прекратили свое существование.

«Точмаш» пошёл по другому пути. Я убеждён, что устойчивость предприятия – в его единстве и взаимосвязи производств.

-Какова была численность сотрудников в то время? Сколько из них находилось в частично оплачиваемых отпусках?

- Более 1/3 сотрудников с 1994 по 1996 год вынуждены были уходить в частично оплачиваемые отпуска. В 1997 году – численность составляла 7200 человек. В дальнейшем начался рост численности. К 2003 году она стабилизировалась на цифре 8300.

- Ситуация впечатляет… И, не смотря на эти сложности, Вы согласились стать директором?

- Были разные предложения работы, в частности, от Минатома. Но на тот момент я проработал на заводе более 20 лет, 16 из них - коммерческим директором, поэтому досконально знал проблемы предприятия, видел пути выхода из создавшегося положения, да и просто верил в свои силы, в то, что всё в наших руках и что безвыходных ситуаций нет.

- Принимали завод, уже имея на руках план антикризисных мероприятий? Или все решения принимались в зависимости от сложившейся на тот момент ситуации?

- Стратегическая задача была, вот только её достижение – это каждодневная корректировка плана действий даже для себя самого, не говоря уже о коллективе. Ситуация в стране была нестабильна. Менялись законы, налоговые ставки. Пользы для предприятия это не приносило. Но приходилось подстраиваться и изыскивать возможность развиваться.

- Какие решения приняли в первую очередь? Какие из них оказались самыми результативными?

Основными решениями, скорее всего, были: запрещение деления предприятия на части, перепрофилирование существующих производств для сохранения коллектива. Самым результативным и стратегически важным решением, считаю, стало то, что приоритет был отдан атомному производству.

В той непростой ситуации помог мой опыт работы коммерческим директором. Поиск новых, пусть даже минимальных, заказов дал возможность не только заработать деньги, но и сохранить коллектив высококлассных специалистов, владеющих уникальной технологией. Мы искали любую возможность, чтобы загрузить людей работой. В то время цеха спецпроизводства были перепрофилированы. Оборонщики делали реле для холодильников, таймеры для стиральных машин, счетчики воды и газа, автоприборы.

Но принципиальной задачей для меня было расширение атомного производства. В то время газовые центрифуги производили три предприятия в стране. Крупнейшее из них базировалось на ГАЗе. «Точмаш» был самым маленьким поставщиком газовых центрифуг. Доля этого производства на нашем заводе в 1996 году была менее 20 процентов от общего объёма. В атомной промышленности и в то время дела шли неплохо. Поэтому сделали ставку на неё.

- А как удалось добиться развития атомного производства в тех условиях?

- Это было время личных связей и договоренностей. Первое, что я сделал в тот период, объехал все комбинаты-потребители нашего изделия. Познакомился со всеми директорами. Инициировал общие совещания в Минатоме для того, чтобы найти схемы взаимовыгодного взаимодействия, погашения взаимных долгов.

Несмотря на общий кризис, продукция для атомной отрасли была в то время востребована - атомные станции работали, топливо продавали. После того, как был подписан важнейший договор по ВОУ-НОУ рынок российского топлива стал расширяться, на комбинатах появилась потребность в наших изделиях. Они стали с нами расплачиваться.

Еще одной задачей было восстановление производства материалов и комплектующих для газовых центрифуг. Для этого нам приходилось заниматься не только своими вопросами, но и проблемами производителей комплектующих. Разрабатывали многоходовые бартерные схемы. Делали все, чтобы помочь подняться этим производствам. Тверь, Каменск-Уральский, Каменск-Шахтинский – я побывал везде. Заводу «Каменскхимволокно» - нашему поставщику нити-армос – помогли построить котельную. Купили им котлы по бартеру. Я договорился с ВЭМЗОМ о покупке двигателей по льготным ценам. Поставил их на Бийский котельный завод. Бийск, в свою очередь, отдал нам котлы по льготной цене, а мы поставили их в Каменск-Шахтинский. Так у них появился дополнительный источник тепла для такого энергоемкого производства, и завод возобновил изготовление угольной нити, так необходимой нам для производства газовых центрифуг.

После проделанной работы вновь стали появляться заказы, мы начали с выпуска 100 изделий, а сегодня мы крупнейший поставщик атомной промышленности, обеспечивающий около 50% общей потребности государства в газовых центрифугах.

Лихое было время. Всё держалось на бартере. Даже долги за электроэнергию погашались взаимозачётами через Российские энергетические системы и Минатом.

- А заказчики расплачивались тоже по бартеру?

- Конечно! К примеру, в 1994-1995 году по межправительственному соглашению Россия строила заводы в КНР. Мы поставляли им газовые центрифуги. Китайская сторона расплачивалась с нами так: 80% деньгами, 20% товарами. За этот заказ мы получили 60 вагонов тушёнки, море какого-то ситца, зонтиков, кофточек. Кому мы эту тушёнку только не поставляли! И МЧС, и воинским частям, всех и не вспомнишь! По другим заказам – то же самое. За конфетозавёрточные автоматы получали конфеты. Пришлось организовать торговый отдел – открыть собственные магазины. Часть заработной платы выдавали бартерным товаром.

- А собственной продукции на складах много было?

- У нас был большой объём готовых изделий по линии Минобороны, которые заказали, но не выкупили. Большинство из них были оплачены с отсрочкой в 3-5 лет, когда гиперинфляция уже «съела» эти деньги.

Продажа в то время шла тяжело. Но мы предпринимали колоссальные усилия, чтобы продукция на складах не лежала. Люди, уходившие в частично оплачиваемые отпуска, работали коммивояжёрами, распространяя продукцию предприятия.

Для изучения рынка и продвижения товара мы создали отдел маркетинга. Заняли рынок Узбекистана нашими счётчиками воды и газа, создав там совместное предприятие. Поставляли туда практически готовый счётчик. Фактически они только прикрепляли лейбл «Сделано в Узбекистане». Хотя и его делали на «Точмаше».

Со временем даже по специзделиям престали работать на склад. Стали производить продукцию только под конкретный заказ.

- Как повлиял на работу завода дефолт 1998 года?

- Отечественные производители оказались в выигрыше. Это относится и к «Точмашу». В 1998 году доллар резко вырос с 6 до 15 а потом до 21 рубля. Цены на иностранные аналоги выросли в 3-4 раза. Наша продукция стала очень конкурентоспособной. Это привело к росту продаж по всем видам продукции.

- Когда произошло финансовое выздоровление предприятия?

- Уже в 1997 году рост объёмов производства составил 157 % к предыдущему году. Это колоссальный показатель! В 1998 году – 122%, 1999 году – 148 %, 2000 году – 126% к предыдущим годам. В 2000 году у нас уже не было долгов. Задолженности по заработной плате предприятие не имеет с 1999 года. Можно сказать, что 2000 год стал для «Точмаша» годом финансовой стабилизации. К 2004 году объём товарной продукции превысил 3 миллиарда рублей.

- Есть мнение, что кризис начала 90-х годов для отечественной промышленности не прекращался. Изношенность станочного парка до сих пор по стране составляет 50-80%. Внедрения новых технологий идёт с трудом. Отечественная промышленность и сейчас в большинстве случаев не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию…

- За всю промышленность я ответить не берусь. Продукция «Точмаша» не только конкурентоспособна, но и практически не имеет аналогов в мире. Наша газовая центрифуга – это продукт уникальных технологий, гордость России. Мы освоили 8 поколений этих машин. Это производство оснащено самым современным оборудованием, обеспечивающим высочайшую точность и качество изделий. Конечно, у 75-летнего предприятия, много старого оборудования. К сожалению. Но, учитывая специфику технологий предприятия, вопрос обновления станочного парка является для нас приоритетным. Инструментальное производство оснащено суперсовременным оборудованием. Мы создали одно из лучших в России производство печатных плат. Оно обеспечивает изготовление любых плат самого высокого класса точности. Возможность обновления станочного парка изыскиваем постоянно. Это необходимое условие для выживания производства. Предприятия, где был взят курс на новые технологии, пережили кризис.

- Текущий кризис, по оценке специалистов, станет более глубоким с точки зрения замедления темпов экономического роста и более продолжительным по сравнению с кризисом 1998 года. Расскажите о путях выхода из кризиса на данном этапе? Поможет ли Ваш опыт антикризисного управления?

- В сегодняшних условиях предприятиям необходима поддержка государства. Один из основных вопросов – кредитование. Условия резко ужесточились. Если до кризиса ставка кредитования для нас была 11%, то сейчас уже 18.

А налоги? Их сумма превышает фонд заработной платы предприятия!

Но не смотря на все проблемы, завод продолжает работать. Объём товарной продукции упал, но реализация за первое полугодие даже чуть больше, чем в прошлом году.

- В начале кризиса 2008 года был затронут реальный сектор экономики, сейчас он «пошел в народ», перерос в социальную стадию. Расскажите о том, насколько социально защищен Ваш коллектив сегодня?

- Те механизмы социальной защищенности, которые были у наших работников, сохранятся. Все эти годы наша социальная сфера только расширялась. Это и поликлиника, и Дворец культуры, и база отдыха Камбары, на которой сейчас отдыхают сотни работников завода. Там я, кстати, был совсем недавно. Общался с отдыхающими. Люди очень довольны: и живописная природа, и хорошее питание, а главное – льготная цена для наших работников. В данных условиях наличие соцпакета приобретает особое значение для сохранения коллектива, а эта задача всегда была первостепенной.