30 мая 2011

Федор Соколов: Рецепт эффективности

В 1996 году в ряду таких гигантов атомной промышленности как AREVA и Westinghouse появилась российская компания «ТВЭЛ». Создание ОАО «ТВЭЛ» и объединение предприятий по производству ядерного топлива усилило позиции компании на международном рынке, и, как следствие, конкурентоспособность заводов, входящих в ее состав. Впрочем, простая консолидация активов не позволила бы добиться того положения, которая сегодня она занимает на мировом рынке. О том, с чего начиналась деятельности компании на глобальном рынке, благодаря чему удалось выйти на его новые сегменты и что дала самим предприятиям консолидация рассказывает исполнительный директор дирекции по коммерции ОАО «ТВЭЛ» Федор Соколов.

– Сегодня ОАО «ТВЭЛ» является на мировом атомном рынке известным брендом. Но на первых порах деятельности компании, наверное, приходилось сложно?

– В первое время после создания компании о ней, конечно, мало кто знал на международном рынке. Специалистам были известны отдельные заводы, такие как ЧМЗ, МСЗ и НЗХК. После объединения активов и вхождения в состав ОАО «ТВЭЛ» наши предприятия ядерно-топливного цикла стали не просто работать под единой маркой, а получили возможность расширить перспективы своего развития. Мы тогда проделали большую работу по внедрению бренда: проводили маркетинговые исследования мирового рынка ядерного топлива и его компонентов, выделяли наиболее перспективные сегменты и разрабатывали их, много ездили на международные конференции, участвовали в выставках, где представляли рекламные стенды, встречались с потенциальными заказчиками и уже традиционными потребителями российского ядерного топлива. В ходе этих мероприятий мы рассказывали о деятельности компании и ее заводов, чтобы наши зарубежные коллеги понимали, что ОАО «ТВЭЛ» – это не только красивые рекламные проспекты и каталоги, а мощь российского ядерно-топливного цикла. И приезжавшие к нам из разных стран мира делегации убеждались в том, что ТВЭЛ – не просто головной офис в Москве, а реально действующая структура, которая эффективно управляет заводами и представляет своим потребителям современный высокотехнологичный продукт и качественное сервисное обслуживание.

– Что дало предприятиям создания ОАО «ТВЭЛ» с точки зрения усиления позиций на международном рынке?

– Повысить конкурентоспособность на мировом рынке, где правят бал три-четыре крупные корпорации, такие как Areva, Toshiba-Westinghouse, GE-Hitachi, можно, лишь объединив усилия. До создания управляющей компании заводы, конечно, вели свою коммерческую деятельность, связанную непосредственно с продажами ядерного топлива уже устоявшимся заказчикам, которые покупали у них продукцию на протяжении многих лет. Но вот с разработкой новых продуктов и выходом на новые сегменты рынка дело обстояло хуже. Давайте вспомним выигранные нами тендеры, например, на поставки топлива на чешскую станцию «Темелин», финскую «Ловииза», заключенный долгосрочный контракт на поставки для словацких АЭС и т.д. Почему мы выиграли эти тендеры, в частности, у Westinghouse? Потому, что мы смогли предложить самый современный и самый качественный продукт, в отличие от наших конкурентов. А это в свою очередь стало возможным благодаря консолидации усилий наших заводов и роли ОАО «ТВЭЛ» как центра, организовавшего с научно-исследовательскими институтами работу, направленную на модернизацию ядерного топлива и топливных циклов максимальной загрузки.

– Наверное, организовать работу – это было еще не все. Ведь усовершенствование топлива и его продвижение на рынок тоже требовало больших затрат?

– Безусловно. Если бы предприятие работало отдельно, вне компании, то его выигрыш был бы кратковременным. Допустим, сегодня оно заключило контракт на поставки топлива на трех или пятилетний период. Но что дальше? А дальше все будет зависеть от того, сумеет ли оно в условиях острой конкуренции предложить потребителю более совершенный продукт. В долгосрочной перспективе требуются значительные инвестиции в усовершенствование топливных таблеток, конструкционных материалов, оболочных труб и т.д. Каждому заводу по отдельности было тяжело справляться с этой задачей, ведь речь идет о значительных инвестициях в НИОКР. Причем нужно вкладываться в разработки не только собственные, но и другого завода, допустим, Чепецкого механического, чтобы он смог модифицировать те или иные сплавы. Такое под силу лишь крупной компании, которая объединяет все эти предприятия, имеет четкий инвестиционный план по НИОКР, причем долгосрочный, позволяющий видеть далекую перспективу и дающий возможность гибко реагировать на мировые тенденции в усовершенствовании ядерного топлива.

– Одна из главных задач, которую взяло на себя ОАО «ТВЭЛ» с момента создания, являлось обеспечение предприятий заказами…

– Работая с потребителями, мы всегда старались и стараемся расширять сотрудничество, развивать другие направления. Приведу такой пример. Мы потратили много времени и усилий на продвижение продукции ОАО «ЧМЗ» – циркониевых компонентов ядерного топлива: знакомили зарубежных потенциальных потребителей с заводом, показывали его преимущества и уникальность – это один из четырех в мире заводов, имеющих полную технологическую цепочку производства циркониевых изделий. И результаты появились через несколько лет. Так, в 2000 году было подписано соглашение по квалификации сплавов для западных реакторов, а спустя четыре года – соглашение с канадцами для квалификации труб для реакторов Сandu. Мы активно работали с японскими, европейскими и южно-корейскими заказчиками. Сегодня глазовский завод знают во всем мире, и он имеет прекрасные перспективы, чтобы выйти на новые сегменты мирового рынка с новыми продуктами для западных реакторов различного дизайна.

Или приведу другой пример. В феврале 2009 года был подписан крупный контракт с Индией на поставку топлива. Но мы этим не ограничились, пойдя дальше и развивая сотрудничество с руководством индийской атомной отрасли. ОАО «ТВЭЛ» направило делегацию из специалистов наших заводов в эту страну, где она изучала возможности развития сотрудничества, искала новые точки соприкосновения. И результатом этого стала долгосрочная и масштабная программа партнерства. Она охватывает разные стороны сотрудничества: закупки материалов, сотрудничество по предлагаемым нами новым топливным циклам, научно-техническую работу. То есть программа открыла для нас новые возможности на индийском рынке.

– Холдинговая система в атомной промышленности ведь присуща не только российской отрасли?

– Укрупнение и консолидация являются сегодня составными частями успеха любого бизнеса. Достаточно посмотреть на мировой опыт. Крупнейший игрок на рынке ядерного топлива AREVA NP – это гигантский транснациональный холдинг, в котором заводы не могут существовать раздельно. Они объединены единой стратегией развития, учитывающей специфику рынка, географию поставок, оптимизацию производства и продажи. Или возьмем, к примеру, Джи-Эн-Эф – еще один крупный атомный холдинг, который занимается и строительством АЭС, и производством топлива, и даже обогащением ядерных материалов. Ядерно-топливный комплекс Индии, расположенный в Хайдарабаде, тоже представляет собой группу заводов: циркониевое предприятие, топливный завод, научно-технический центр. Это холдинг, который занимается централизованными инвестициями, продажами, научно-техническими разработками и т.д. Наверное, заводы могут существовать отдельно в каких-то областях промышленности, но в атомной отрасли, чтобы получить максимальный эффект, необходимо объединение усилий. Девиз Топливной компании «ТВЭЛ», объединяющей сегодня не только фабрикационные заводы, но разделительные комбинаты и предприятия по производству газовых центрифуг – «Создаем будущее сегодня». Я бы добавил, что создать его можно только вместе.