Предприятиям холдинга «Атомэнергомаш» в ближайшие годы предстоит кратно нарастить объем производства и по атомной тематике, и по новым направлениям бизнеса. А еще нанять не меньше 2,5 тыс. специалистов. Об итогах 2018 года и амбициозных планах в интервью «СР» рассказал глава холдинга Андрей Никипелов.
— Какие события и достижения этого года вы бы отметили?
— Декабрь еще не закончен, и на 100% говорить преждевременно, но пока у меня хорошее ощущение от уходящего года. Мы справляемся с главной задачей компании — своевременной отгрузкой оборудования заказчикам. В начале года в рабочем режиме завершили последние отгрузки для Белорусской АЭС. Недавно отправлено ключевое оборудование реакторного острова для третьего блока АЭС «Куданкулам», а также теплообменное оборудование для машзала четвертого блока. Для него же завершаем производство парогенераторов и комплекта корпусов ГЦН. Пройдено лицензирование, и запущено в производство оборудование для АЭС «Аккую», «Руппур», а также Курской АЭС-2.
Еще одно важное достижение — мы полностью выполнили свои обязательства по изготовлению реакторных установок РИТМ 200 для строящихся ледоколов нового поколения.
— Почему это так важно?
— Это был знаковый для нас проект — первая судовая реакторная установка, полностью изготовленная в контуре АЭМ. Ранее ОКБМ им. Африкантова отвечало только за проектирование, конструкторскую разработку и поставку. В процессе производства внедрены уникальные технические решения и новые инструменты, не применявшиеся в России и за рубежом.
Сейчас обсуждается строительство двух новых ледоколов ЛК 60, а также трех ледоколов «Лидер». Думаю, теперь никто не сомневается, что мы способны произвести нужное оборудование для них. Хотя, когда мы только начинали работу по РИТМ 200, много было разговоров, сомнений: «А вы никогда не изготавливали реакторы для транспортных целей. Это вообще у вас новое производство». Но мы справились и выполнили заказ, причем в срок.
— Кто внес самый существенный вклад?
— Хорошо была выстроена работа между «ЗиО-Подольском» и ОКБМ. Они действительно работали как одна команда. Существенную помощь в разработке новых инструментов, технологий сверления оказывал «ЦНИИТМАШ».
— Какие еще события выделите?
— Я уже упомянул «Куданкулам», но есть смысл остановиться подробно на этом проекте. Его отличает то, что он имеет огромное количество точек контроля качества, где требуется присутствие индийского заказчика. По некоторым позициям их число увеличено в десятки раз по сравнению с другими контрактами. Пока заказчик не подписал документы по очередной точке контроля, мы не можем переходить к следующему этапу производства. Поэтому важно, чтобы на предприятиях всегда находилось нужное количество индийских представителей, которые могли бы осуществить приемку. Если они не приезжают вовремя, то производство просто стоит. Это проблема, которую мы решаем с АСЭ. Плюс состоит в том, что постоянная работа с конечным заказчиком улучшила наше взаимодействие с АСЭ в целом. Ушло перетягивание каната и деление задач на ваши и наши. Спорные вопросы, конечно, всегда есть, но сейчас в большинстве случаев они решаются в рабочем порядке.
Не могу не сказать про наших людей. В дивизионе много победителей AtomSkills, WorldSkills в составе команды «Росатома». Это очень важно, и мы стараемся создать условия, чтобы ребята не только сами развивались, но и передавали опыт новым сотрудникам. Повсеместно внедряем систему наставничества, открываем центры компетенций — по сварочным, фрезерным технологиям.
— Как развиваются новые бизнесы?
— Ведем большую работу по проектам СПГ. Основное оборудование там — витые теплообменники, которые охлаждают газ, превращая его в жидкость. Мы уже заключили ряд пилотных контрактов практически по всей линейке ключевого оборудования для четвертой производственной линии среднетоннажного завода по проекту «Ямал СПГ». Это витые теплообменники, насосы, новые марки стали. Подписано соглашение о локализации турбодетандеров и высокопроизводительных насосов для СПГ с французской Cryostar, дочерним предприятием Linde. Предлагаем заказчикам оборудование из новых марок стали, разработанных «ЦНИИТМАШем». «Атоммаш» аттестован как изготовитель и возможный поставщик крупнотоннажных теплообменников.
Мы верим, что тема СПГ очень перспективная. Поэтому прилагаем достаточно большие усилия, чтобы закрепиться в этом секторе. Спасибо руководству госкорпорации, оно поддерживает нас. В частности, мы намерены принять самое активное участие в создании в Нижегородской области первой в России криогенной стендово-испытательной базы. Сейчас прорабатывается решение о том, что она будет построена на базе ОКБМ, использовать ее смогут все отечественные компании.
Наличие стенда — одно из ключевых условий для развития СПГ-проектов на отечественном оборудовании. Он необходим для испытаний и сертификации основного технологического оборудования, материалов, которые будут использоваться на заводах по производству СПГ. На сегодняшний день в мире есть только два подобных комплекса, оба в США.
— Вы также выпускаете оборудование для заводов по термопереработке мусора. Насколько этот новый бизнес важен для компании?
— Год назад мы подписали контракт с АГК 1 и АГК 2, дочерними компаниями «РТ-Инвест», на создание ключевого оборудования для пяти заводов — четырех в Подмосковье и одного в Татарстане. В зоне нашей ответственности — котел, турбина и воздушно-конденсационная установка. Все вместе — силовой остров, то есть основная часть оборудования, которая будет отвечать за сжигание мусора и выработку электроэнергии. Котельное оборудование делаем сами на «ЗиО-Подольске», турбинное — технологический партнер. Технология переработки мусора, принадлежащая швейцарской компании с японским акционером, требует изготовления огромного количества панелей нагрева. Одна котельная установка весит почти 2,5 тыс. т. Фактически за год развернули производство. Запустили в работу уникальные наплавочные комплексы, аналогов которых в России нет. С помощью наплавки специального слоя поверхность нагрева в котле способна проработать в несколько раз дольше. Металл без наплавки простоит два-три года, а с наплавкой — минимум шесть — восемь лет.
Мы видим значительный потенциал рынка оборудования для мусоросжигательных заводов. Проблема утилизации отходов, заполненности полигонов есть у многих регионов. Она требует решения, и уже сейчас рассматриваются варианты строительства аналогичных заводов в других точках страны. Кроме того, достигнуты договоренности с лицензиаром, Hitachi Zosen Inova, о том, что «ЗиО-Подольск» будет рассматриваться в качестве изготовителя оборудования и для проектов за пределами России.
В целом мы планируем, что 10-летний портфель заказов по новым продуктам по итогам года составит около 128 млрд рублей из почти полутриллионного общего портфеля контрактов.
— Производственной системе «Росатом» в этом году 10 лет. Как вы оцениваете итоги внедрения ПСР на предприятиях АЭМ?
— ПСР из отдельного специального проекта стала в хорошем смысле рутинной работой, интегрированной во все процессы. Это один из главных результатов. Люди поверили в ПСР, потому что увидели существенные улучшения и в условиях труда, и в скорости процессов. Сегодня не надо никого убеждать в ее необходимости. Более того, на тех предприятиях, где ПСР наиболее развита, мы регулярно получаем от сотрудников проработанные предложения по улучшениям, которые позволяют экономить миллионы рублей.
В том числе благодаря ПСР нам удалось сократить сроки производства ключевых продуктов: корпуса реактора — с 760 до 524 дней, парогенераторов — с 877 до 451 дня. В целом за пять лет производительность труда в компании выросла почти в два раза. Яркий пример — ЦКБМ. Еще в 2012 году оно с трудом выпускало три-четыре насоса в год. Комплект для энергоблока — четыре ГЦН. Мы продали избыточные площади в центре города и разместили производство на двух компактных площадках, производственные потоки выстроили в соответствии с лучшими мировыми практиками. В итоге в 2017 году предприятие вышло на выпуск 11 насосов год — почти три комплекта.
— На ваш взгляд, где сосредоточен резерв эффективности АЭМ? Это ПСР или, может, больше резервов в автоматизации, компактизации?
— Мы движемся одновременно по всем направлениям. Продолжаем перемещение отдельных производств. Например, «Атомтрубопроводмонтаж» с двух площадок, из Оренбурга и Удомли, перевезли на «Атоммаш».
Смотрим на более эффективную организацию рабочего места. Как в свое время говорил Сергей Обозов (директор по развитию ПСР «Росатома». — «СР»), рабочий на станке с ЧПУ должен из надсмотрщика превратиться в настоящего оператора. Это правда так. Потому что большинство станков с ЧПУ — запустил программу и ждешь, пока она цикл отработает. Изменить ситуацию можно, если оператор будет работать с несколькими станками. Например, на ЦКБМ мы уже смогли добиться того, чтобы оператор управлял сразу пятью машинами. Для несерийного машиностроения, которым мы являемся, это почти уникальная практика.
— А цифровизация позволяет повысить эффективность?
— Здесь довольно сложно провести грань между автоматизацией и цифровизацией. Ведь в действительности цифровизация — это, что называется, predictable (с англ. — «предсказуемый». — «СР»). То есть нужно сделать не просто что-то цифровое, а чтобы это позволяло прогнозировать, предупреждать, предотвращать. Чтобы ты с системой общался про будущее. Мы до такого еще не дошли, но двигаемся в эту сторону. Например, неплохая программа по планированию производства реализована на «Атоммаше».
Она позволяет спланировать загрузку, оценить необходимые мощности для своевременного производства оборудования, определить и расшить узкие места производства. Это еще не совсем predictable. Но уже серьезный шаг вперед.
— В ряде крупных компаний есть цифровое рабочее место руководителя, которое дает возможность онлайн просматривать огромный пласт данных, собирать отчетность, анализировать финансовые показатели. Применяются подобные технологии в АЭМ?
— Частично у нас это есть, но в полной мере мы планируем внедрить такой инструмент в ближайшие два-три года. В частности, сейчас у нас действуют системы, которые позволяют в режиме реального времени следить за различными экономическими показателями — портфелем заказов, выручкой и другими — как в разрезе каждого предприятия, так и по всему дивизиону. Планируем создать единую систему, куда будет стекаться производственная и экономическая информация со всех предприятий. На первом этапе она позволит только мониторить и анализировать ситуацию, а в дальнейшем будет и предлагать варианты решений.
— «Гидропресс», как конструктор, справляется с портфелем заказов на строительство АЭС?
— Очень хороший вопрос. Когда мы обсуждаем ПСР в производстве, все относительно просто и наглядно: вот стоит станок, вот идет оборудование, вот видно, где есть лишние перемещения, и т. д. Конструкторский труд так вот, живьем, увидеть сложнее. Это большой сложный процесс, в котором участвует много разных групп специалистов. Кто-то считает прочность, кто-то механику, кто-то общую конструкцию. Ежемесячно «Гидропресс» выпускает около 3 тыс. документов. Все это нужно вместе собрать и правильно организовать.
Но вручную, конечно, такой объем невозможно отслеживать. Поэтому раньше много времени уходило на урегулирование споров между разными подразделениями: кто кого ждет, каких расчетов не хватает, чтобы двигаться дальше. Сегодня вся координация сведена в программу. Она показывает ежедневную динамику в режиме реального времени: какой план, сколько заданий выполнено, какой процент выполнения плана. Красным выделены темы, которые идут не в графике и с которыми нужно срочно разбираться. Теми процессами, которые в зеленой зоне, руководители не занимаются — усилия сосредоточены на решении проблем. Такую программу «Гидропресс» по собственной инициативе создал и внедрил, и в том числе благодаря этому скорость работы значительно выросла. Кроме того, держать сроки под контролем позволяет тесное взаимодействие с командой АСЭ.
— Как идет работа СП «Турбинные технологии ААЭМ»?
— За последние два года у нас серьезно увеличился портфель заказов на поставку оборудования машинных залов для атомных электростанций: «Ханхикиви», «Аккую», «Эль-Дабаа» и «Пакш». И сегодня СП занимается тем, для чего создавалось: проектирует, готовит конструкторскую документацию, обеспечивает комплектную поставку. Предприятие развивается, соответственно, в разы увеличилось и количество специалистов — прежде всего инженерных специальностей.
— Какова пропорция распределения работ?
— Более 50 % — у российских изготовителей. Пропорция может немного меняться в зависимости от требований заказчика или от необходимости софинансирования зарубежными банками, но в любом случае находится вблизи этих значений.
— На следующий год какие цели стоят?
— Общие задачи остаются прежними: рост портфеля заказов, рост выручки, в том числе зарубежной и по новым продуктам, дальнейшее повышение эффективности и конкурентоспособности.
Что касается конкретно следующего года, одна из ключевых задач — подготовка к переходу на конвейерный выпуск оборудования АЭС. В ближайшие годы надо будет выпускать по три-четыре комплекта реакторного оборудования ежегодно. Причем одновременно в производстве будет находиться до 10 комплектов. Это колоссальная загрузка, которой наши предприятия не знали и в советские времена. Естественно, работа с такими объемами требует значительного переформатирования всех процессов.
Только в Волгодонске и Петрозаводске до 2021 года надо дополнительно набрать 2,5 тыс. человек. Это сварщики, фрезеровщики, рабочие других специальностей. Причем не просто найти, а еще обучить, подтянуть до нужной квалификации.
В части совершенствования управленческих процессов будем системно внедрять проектное управление. Считаю также, что мы должны в следующем году укрепиться на новых для нас рынках как серьезный изготовитель и поставщик оборудования. Много работы предстоит ИТ-блоку. Нам нужно оперативно считать выручку и себестоимость по каждому проекту. С учетом того что у нас сегодня много разных бизнесов, много разных рынков, надо автоматизировать процесс разработки технико-коммерческих предложений. Я назвал лишь небольшую часть, но даже она показывает, что следующий год для нас будет не менее динамичным и насыщенным, чем уходящий.