Цифровизация не имеет ничего общего с механическим насыщением сложившихся отраслей информационными технологиями. Цифровая зрелость — это прежде всего способность к эффективному управлению изменениями. Готовность осознанно совершенствовать сложившиеся операционные модели и производственные практики, мыслить в категориях стратегии и бизнеса. В чем принципиальная разница между цифровой зрелостью и цифровым инфантилизмом, объясняет Екатерина Солнцева — директор по цифровизации Росатома, эксперт конференции «Цифровая индустрия промышленной России».
Включение цифровой трансформации в число пяти долгосрочных приоритетов государства, обозначенных в июльском указе президента «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года», — не просто признание роли, которую высокие технологии играют в нашей жизни. Это еще и повод для очень серьезного разговора. Ведь одна из главных задач, сформулированных главой государства, — достижение «цифровой зрелости» ключевых отраслей экономики.
Некоторые комментаторы после публикации документа не преминули заметить, что цифровая зрелость в указе не конкретизирована. На мой взгляд, это как раз недвусмысленное обращение к отраслевым и экспертным сообществам, предложение подумать, провести внутреннюю работу и ответить самим себе на целый ряд непростых вопросов. Причем ответить по гамбургскому счету, понимая, что абсолютное большинство сегментов национального рынка находится в состоянии глобальной конкуренции.
Для того чтобы решить поставленную задачу, необходимо раскрыть кавычки, наполнив определение цифровой зрелости реальным содержанием. При этом важно помнить, что технологии не существуют сами по себе, а значимые результаты могут быть достигнуты лишь в тесном взаимодействии между специалистами в области цифровой трансформации и бизнесом.
Точка отсчета
Достижение цифровой зрелости невозможно без самодиагностики. Причем постоянной. Понимая это, еще на старте реализации Единой цифровой стратегии Росатома, утвержденной в 2018 году, мы разработали собственный индекс готовности к цифровизации. Оценили цифровую культуру отрасли и теперь регулярно проводим измерения по воспроизводимой методике. И это не формальность, а необходимость. Нам нужны сопоставимые данные, которые позволяют четко зафиксировать стартовый уровень и отслеживать прогресс.
Кроме того, цифровой зрелости невозможно достичь «раз и навсегда». Это постоянное движение. А значит, каждой отрасли требуется не только стратегия цифровой трансформации, но и механизм, позволяющий осуществлять «тонкую настройку». В качестве примера снова приведу Единую цифровую стратегию Росатома. Ее ключевые приоритеты остаются неизменными. Это построение единой цифровой платформы отрасли, создание цифровых продуктов как для себя, так и для внешнего (в том числе мирового) рынка, системное партнерство с государственными и частными структурами, развивающими цифровые технологии и решения. Но на уровне конкретных программ мы постоянно используем инструменты актуализации, чтобы иметь возможность занять прочные позиции в перспективных технологических сегментах — как в уже вышедших на плато продуктивности («цифровое производство», искусственный интеллект, большие данные, решения для бережливого «Умного города»), так и в принципиально новых. Включая квантовые вычисления, которые могут стать триггером для следующего технологического скачка. Параллельно мы выращиваем собственную экспертизу, нарабатываем компетенции, создаем исследовательские лаборатории, привлекаем партнеров к решению общих задач. Иначе все самые новые, дорогие и маржинальные цифровые технологии Россия и дальше будет покупать, а не продавать.
Цифровая зрелость — вовсе не синоним компьютеризации или автоматизации. Перевод в «цифру» неоптимальных унаследованных процессов никогда не даст ожидаемого эффекта. Необходимо осознанно менять управленческие и производственные практики. Поэтому сегодня самое время предметно проанализировать готовность к цифровой трансформации на уровне core-business конкретных отраслей и входящих в них предприятий. Особенно если речь идет об исторически сложившихся индустриях, а не о новых сегментах, которые с самого начала несут в себе цифровой генотип.
Эффекты и масштабы
«Цифра» должна полностью охватывать все производственные, логистические и управленческие цепочки. Только в таком случае (в отличие от «лоскутной» цифровизации) предпринимаемые усилия принесут ожидаемую отдачу.
И эту отдачу нужно уметь считать. К сожалению, сегодня в сфере цифровизации много говорится о качественных изменениях (чаще всего отложенных, долгосрочных). Тем временем бизнесу требуется совсем другое: внятные показатели эффективности. В этом смысле цифровая зрелость невозможна без консенсуса о том, как именно осуществляется оценка результатов. Мало установить на столах сотрудников компьютеры, чтобы отчитаться об исполнении нормативов по числу высокопроизводительных рабочих мест. Необходимо учитывать совокупную стоимость владения такими рабочими местами для каждой организации. Понимать, насколько быстрее, дешевле, лучше осуществляются те или иные процессы. Поэтому, например, когда Топливная компания Росатома «ТВЭЛ» внедряет систему искусственного интеллекта и программных роботов для анализа многотомной конкурсной документации, мы прежде всего стремимся оценить реальную (буквально — в деньгах) экономию, которой удается добиться благодаря снижению нагрузки на весьма дорогостоящих специалистов в сфере закупок.
И, разумеется, достижение цифровой зрелости — задача, которую IТ-специалисты не могут решить в одиночку без политической воли и прямой поддержки со стороны руководителей предприятий и отраслей.
Окно возможностей
Еще один важный вопрос — выбор бенчмарков, предприятий или отраслей, выступающих в качестве ориентиров и задающих динамическую систему координат. В цифровой гонке нужно соревноваться с самыми сильными соперниками. Если вы в чем-то отстаете — догонять и добиваться лидерства в отдельных сегментах, чтобы на очередном этапе развития рынка попытаться обойти конкурентов на повороте. Впрочем, есть еще один, не менее эффективный подход — выбрать в качестве эталона для сравнения другие индустрии, опыт которых можно использовать. Не случайно участники B2B-отраслей с нарастающим интересом следят за динамикой в целом ряде потребительских сегментов (включая ретейл, массовые финансовые услуги, сферу развлечений), которым буквально на наших глазах удалось совершить полноценный цифровой рывок.
То же самое касается и технологических бенчмарков. Пытаться создать через пять лет отечественные аналоги нынешних зарубежных цифровых продуктов — значит заранее обречь себя на роль догоняющего. Ведь за это время конкуренты сделают очередной шаг вперед. Вера в то, что весь мир остановится и подождет нас, — проявление цифрового инфантилизма, тогда как амбиции цифровой зрелости должны быть связаны со стремлением на очередном витке развития технологий «срезать угол», резко сократить отставание и оказаться в числе лидеров.
Поэтому цифровая зрелость отечественной промышленности в понимании Росатома невозможна без конкурентоспособного цифрового импортозамещения. Это вопрос экономической (а в случае с критическими отраслями — национальной) безопасности, устранения избыточной зависимости от внешней конъюнктуры и нерыночных форм конкуренции. И здесь нам никак не обойтись без применения самых разных форм сотрудничества и взаимодействия. Цифровую экосистему необходимо формировать как на отраслевом уровне, так и в масштабах страны. Причем не только путем поддержки наиболее сильных игроков, но и благодаря созданию новых возможностей, «лифтов» для отечественных IТ-компаний и динамичных, гибких стартапов.
Именно такой подход мы исповедуем в Росатоме, реализуя вместе с нашими партнерами целый ряд программ по созданию и выводу на российский рынок широкого спектра отечественных цифровых продуктов. Ведь одно из условий цифровой зрелости — формирование в отрасли базовых, тесно интегрированных между собой технологических платформ, охватывающих полный жизненный цикл цифрового производства: от дизайна и проектирования до послепродажного обслуживания и утилизации. Еще одна важная задача — устранение цифрового неравенства во всех сегментах российской экономики, поскольку неготовность к «цифре» со стороны отстающих предприятий препятствует совместному движению вперед. Как в походе — когда самые слабые участники команды заставляют всех остальных сбрасывать темп.
Процесс и результат
На мой взгляд, необходимо всеми средствами снять риск имитационной цифровизации, подмены реальных результатов процессными KPI, имеющими весьма отдаленное отношение к истинным целям и задачам. Впрочем, для этого потребуется еще одно важное условие. У тех, кто самым непосредственным образом занимается «цифрой», должно быть право на ошибку. Цифровизация — это часто шаги в неизведанное. Работа с гипотезами, с новыми подходами. Чем более позитивной будет мотивация для менеджеров изменений, тем выше шансы решить главную задачу — вывести нашу страну в число безусловных лидеров цифровой экономики завтрашнего дня.
Цифровизация — это объективная необходимость учета меняющихся запросов клиентов. Росатом — ведущий глобальный игрок в сфере ядерных технологий. Но сегодня нашим международным партнерам требуется не только возведение сложнейших объектов под ключ «в бетоне». Уже на первых этапах сотрудничества они хотят работать с компьютерными моделями будущих сооружений. С точными «цифровыми двойниками». Как следствие, стимулы для цифровизации нашей отрасли во многом формируются на основе требований и пожеланий заказчиков.
Конечно, цифровая зрелость — это еще и грамотная работа с человеческим капиталом в цифровую эпоху, привлекательность для лучших кадров, управление знаниями в «цифре», умение накапливать и передавать их новым поколениям.
Возможности нашей страны в области цифровизации огромны. Российские студенческие команды с 2012 по 2019 год побеждали на Международной студенческой олимпиаде по программированию ICPC. Но сколько отечественных программных продуктов добилось лидерства на мировом рынке за последние десятилетия? Увы, счет пока идет на единицы. Это критически мало для страны, которая претендует на высокие позиции в глобальной экономике. Наши лучшие вузы достигли необходимого уровня зрелости в подготовке кадров с развитыми цифровыми компетенциями. Главное теперь — эффективно распорядиться имеющимися интеллектуальными ресурсами.
Настало время менять теоретический, умозрительный подход к цифровизации — на рыночный и предельно прагматичный. В таком случае цифровая трансформация как один из ключевых национальных приоритетов станет не просто конкретной, а вполне реализуемой задачей.