Евгений Романов, генеральный директор ОАО "Концерн "Росэнергоатом": " Поговорим о дебюрократизации"
– Евгений Владимирович, как вы оцениваете итоги первого этапа дебюрократизации?
– Проблема дебюрократизации в концерне очень масштабная, и проведенной работой пока снята только та отчетность, которая была очевидна и была на виду. Очевидно, что избыточный документооборот бременем ложится и на затраты и на эффективный настрой на работу. Ведь когда человек отчетливо осознает, что делает ненужную работу, он испытывает эмоции не с тем знаком и стресс, что не способствует производительности труда. Поэтому идею сокращения отчетности мы реализуем в любом случае, вне зависимости от того, все ли сотрудники ее разделяют.
С точки зрения оценки результатов – сокращение 21 процента отчетности – это неплохой результат. Но если оценивать с точки зрения числа отчетов, то мы имеем 180 тысяч отчетов в год, а 20 процентов от них – это 36 тысяч. То есть остается 144 тысячи отчетов. Это огромная цифра, которая требует дальнейшей работы.
Когда мы занимаемся ПСР, то есть такое выражение: «снять сливки». Здесь «сливки» – это уровень около 40 процентов. В связи с этим требуется более системная работа по мониторингу и оптимизации, и целевой уровень, который я поставил, это 40 процентов.
– Это касается вертикальной отчетности, то есть отчетности между центральным аппаратом и филиалами и центральным аппаратом и госкорпорацией?
– Пока мы говорим об отчетности: центральный аппарат – станции. В отчетности госкорпорации свои показатели. Слой документооборота, который мы пока вообще не затрагивали, – это отчетность между станциями и отчетность внутри станций.
Отчетность там и горизонтальная, и вертикальная. Там тоже есть свои резервы и рычаги, и их необходимо проанализировать.
– По каким функциональным вертикалям получилось больше всего сократить отчетность?
– Какие-то подразделения добились серьезного сокращения отчетности, а какие-то отработали постольку-поскольку. Добились ли мы нужных показателей? У нас пилотный проект. В пилоте не ставят очень амбициозные цели и задачи. В пилоте важно, чтобы эта история, образно говоря, «полетела». Сейчас, когда мы понимаем, что она «летит» в нужном направлении, то будем ставить более высокую планку. Крайне важная составляющая успеха – люди, которые этим занимаются, должны еще больше активизироваться, так как они – главная движущая сила процесса. Образно говоря, революция должна поддерживаться не только сверху, но и снизу.
– Есть ли риск, что не все охотно включатся в процесс из-за определенных конъюнктурных соображений? Из-за боязни, что им скажут: «Ах, у вас столько много лишней отчетности, значит, вы вообще не в том направлении работаете».
– Да, тут присутствует рациональный страх, что сокращение отчетности может вызвать сокращение штатов. Так или иначе, даже если люди формулируют для себя задачи, они этот риск осознают. В рамках такой работы, если мы проведем ее корректно и доброжелательно ко всем участникам процесса, я могу выступить гарантом, что все люди, участвующие в этой работе, продолжат работать на своих или аналогичных местах. Что касается случаев, если кто-то будет сильно сопротивляться, но потом все равно начтут выявляться резервы сокращения, то уж тогда виновные пусть не обессудят. Никаких гарантий в этом случае не будет.
С точки зрения работы как таковой в контуре концерна и в контуре атомных станций, я, честно говоря, вижу, что рабочих мест у нас будет становиться больше. Другое дело, что человеку нужна не вообще работа, а работа на конкретном месте. Тем более что у нас есть напряженность по гендерному признаку. В концерне основное количество рабочих мест с точки зрения условий труда, с точки зрения выполняемых обязанностей интерпретируется как рабочие места для мужчин. Однако по направлению работы в управленческом поле у нас больше женских рабочих мест.
Есть и такой факт – практически регулярно с периодичностью несколько дней ко мне приходят мои заместители и объясняют, что для выполнения их функционала у них недостаточна численность и нужны дополнительные штатные единицы. А я все время отвечаю следующее: «У нас общий объем управленческого персонала более чем достаточен. Поэтому если у вас появляются новые задачи, то резерв надо искать в отсутствии потребностей в старых задачах». И когда мы занимаемся дебюрократизацией, мы высвобождаем тех самых людей, которые могут работать над более продуктивными и востребованными направлениями. Поэтому я не вижу проблем в том, чтобы произвести сокращение ненужной отчетности. Работы хватит всем.
– Хорошо, вот прошла оптимизация отчетности и ее сокращение. Но, как известно, бюрократия самовоспроизводится. На ваш взгляд, нет ли риска, что через пару лет все вернется на круги своя, появятся новые ненужные отчеты с новыми названиями? Как в плане нужности отделить зерна от плевел?
– Я бы сказал, что ваш вопрос слишком мягко сформулирован. Есть не то что опасность воспроизводства все новых отчетов, а существует реальный жизненный процесс развития. Задачи множатся, видоизменяются, корректируются. Например, в рамках борьбы с аффилированностью проводится определенная отчетность. Служба безопасности работает над справками, в которых указывается, есть ли конфликт интересов у определенных сотрудников, которые работают с нашими компаниями-поставщиками. Это новая задача, и под нее надо формировать новый отчет. Но при этом старые отчеты, в которых содержатся уже неактуальные показатели, становятся ненужными. Поэтому и дальше будут появляться какие-то новые задачи, под которые придется формировать новые отчеты. А ненужные отчеты должны умирать.
– Но они же сами по себе не умрут…
– Поэтому такая работа должна производиться и мониториться постоянно. В конце концов, мы с завидной регулярностью ходим в душ и подстригаем себе ногти. Эта работа примерно такого же плана, и она, в хорошем смысле, должна быть бюрократизирована, чтобы быть эффективной на постоянной основе.
– Как связан текущий проект по оптимизации системы отчетности концерна с программой дебюрократизации самой госкорпорации?
– Наш проект – это дитя этой программы. Она стартовала по инициативе первого заместителя генерального директора по корпоративным функциям – главного финансового директора Росатома Николая Иосифовича Соломона. Он ведет программу дебюрократизации в госкорпорации. Другое дело, что инициатива Николая Иосифовича совпала с моими внутренними ощущениями, ощущениями Владимира Юрьевича Мясникова и других управленцев концерна, что мы начинаем тонуть в отчетах. Поэтому инициатива госкорпорации, чтобы провести «пилот» — каскадирование программы дебюрократизации Росатома у нас концерне, нашла отклик у меня и моих ближайших сподвижников.
– То есть итоги этой работы будут детально разбираться и в госкорпорации?
– Они уже разбираются. Мы все время находимся в режиме онлайн-взаимодействия. Более того, сейчас появилось окно возможностей. Когда кто-нибудь из функциональщиков Росатома присылает мне новые формы отчетов, я с большим удовольствием направляю копии этих документов Николаю Иосифовичу, и мы начинаем уже на этом этапе решать – нужна ли эта отчетность и насколько она должна быть системной или несистемной. И здесь мы выступаем как полные союзники.
– А есть какие-то цифры – сколько принимается или отвергается из предлагаемой новой отчетности?
– Дело не в конкретных цифрах. У нас вместе с госкорпорацией задача-максимум: перейти не к какому-то количеству отчетов, а к количеству показателей. То есть мы должны отобрать показатели, которые сформируют некую базу данных. Любой отчет – это компиляция из неких данных. Мы хотим выйти на альбом показателей и сейчас оперируем понятием «альбом форм». Если какой-то руководитель хочет получать какой-то отчет, то должен вставить свою форму в такой альбом.
Также надо определить и то, как классифицировать отчетности в части ее периодичности или разовости. Допустим, я собираюсь поехать в командировку на какую-то станцию. В зависимости от того, какие я при этом решаю задачи, я могу попросить сформировать мне для этого некие справки, с помощью которых я смогу адекватно реагировать на проблемные места. Это будет разовый запрос на такую информацию. По большому счету, его можно рассматривать как отчет, но его невозможно формализовать в неком альбоме.
Естественно, любой руководитель он не запрашивает несистемные данные, допустим, сколько звезд видно с какой-то точки на какой-то площадке. Ему нужны вполне понятные показатели. Это может быть численность сотрудников, средняя заработная плата, количество ИТР, рабочих, какие-то интерпретации – сколько налогов заплачено в регионе, сколько их начислено по сравнению с предыдущими годами и т.д. Поэтому наша задача – выйти на формализацию этих показателей в зависимости от стоящих задач и на создание единой базы данных. Тогда с любого рабочего места можно будет зайти, сделать себе компиляцию и решать свои задачи. И тогда мы создадим альбом показателей. Чтоб стало более понятно: у нас было 180 тысяч отчетов, какая-то их часть – это отчеты топ-руководства концерна, но если говорить категориями показателей, то, исходя из лучших мировых практик, реально у крупных компаний имеется порядка 400 показателей, которые следует учитывать. То есть фактически организация с определенной периодичностью мониторит некие 400 показателей, вносит их в базу данных, и после этого можно сделать хоть 180 тысяч или 500 тысяч отчетов, но они будут производными от этих 400 показателей.
– Определен ли срок второго этапа, когда начнется сокращение отчетности по горизонтали и внутри станций?
– Чтобы назвать срок второго этапа, мы должны определиться с итогами первого этапа. Силы не бесконечны, и надо их правильно распределить. Здесь нет прямой зависимости, что мы должны закончить первый этап и тут же заняться вторым. Скорее всего, второй этап начнется параллельно с первым. Все будет зависеть от того, как мы оцифруем полученные данные, сколько у нас будет союзников в этом деле, то есть насколько неравнодушно сами исполнители будут относиться к этой работе.
– Неравнодушные – имеются в виду лояльные?
– И лояльные, и активные, которые будут говорить – да, мы за то, чтобы сократить отчетность. Которые дают свои предложения по сокращению отчетности и помогают анализировать. Разумеется, если человек напишет: «Уберите все отчеты», то такую точку зрения принять невозможно. А если человек скажет: «Вот такие и такие отчеты, которые я для вас формирую, они бессмысленны, потому что содержащиеся в них цифры есть в других моих отчетах», то к такому мнению мы обязательно прислушаемся, потому что оно с элементами анализа.
– Когда вы говорили про 400 основных показателей – это выявление, своего рода, реперных точек, а все остальное их производные?
– Есть показатели, есть отчеты, а дальше идет комбинаторика. Из 400 показателей число их сочетаний стремится к бесконечности. Поэтому важно оперировать не количеством отчетов, а количеством показателей. И это количество должно быть жестко зафиксировано. Появление каждого нового показателя должно сопровождаться анализом – почему он нужен и почему нельзя воспользоваться предыдущим показателем.
– Несколько вопросов касательно отчетности концерна от читателей вашего блога. «Как, на Ваш взгляд, можно бороться с проблемой подготовки отчета со сроком исполнения «вчера»? И можно ли доверять таким данным, ведь, как правило, сроки на предоставление отчетности, являются недопустимо малыми. В результате преобладает принцип «надо быстрее, а не качественнее».
– Здесь может быть разная ситуация. Первый вариант – событие уже прошло, заполнение такого отчета бессмысленно, и он должен оказаться в корзине. Второй вариант – событие прошло, но проблема осталась. То есть не успели в этот отчет, но неизбежно наступит период, когда это событие повторится, и данную отчетность надо будет все равно формировать. В этом случае, если отчет и был сформирован с опозданием, но он не бесполезен, так как происходит алгоритмизация сбора данных. Третий вариант – отчет сделан не в сроки, но сроки определил не конечный пользователь этой информации, а некий промежуточный пользователь, который занимается консолидацией отчетов. И чтобы у него было больше времени на свою работу, он с большим запасом определил срок. Это самая массовая ситуация. И когда мы формируем отчетность с ушедшими числами, я отлично понимаю, что, к примеру, чтобы Росатому отчитаться перед правительством, он тоже заказывает отчеты с определенным запасом времени. Есть и другие варианты. Вообще подход к подобной отчетности должен быть весьма квалифицированным. Здесь важно понимать не отчет как таковой, а для кого он делается и с какой целью.
– Как вы относитесь к такому предложению: «Необходимо и целесообразно разработать программный продукт (единое информационное поле) для работы всех служб филиала по соответствующим направлениям, в т.ч. с целью получения отчетных данных». И проводится ли уже подобная работа?
– Безусловно, такая работа проводится в рамках трансформации информтехнологий, чтобы базы данных формировались по всему контуру себе, а консолидировали все информационное поле, чтобы были единые справочники. Допустим, приходит к нам из госкорпорации какой-то запрос: «Пришлите нам такой-то отчет». Мы можем отказать им и сказать: «Вы этот показатель легко найдете в таком-то месте у себя прямо на рабочем столе». Но здесь не должна быть другая ситуация, когда мы скажем: «Вообще-то он есть в нашей базе данных, а в вашей нет, или он там интерпретируется так-то и так-то». Понятно, что во втором случае об автоматизации говорить нельзя. На мой взгляд, все наши показатели уже существуют в электронном виде, и они сейчас требуют типизации и синхронизации по названиям, срокам, идеологии формирования.
– Нужно ли вводить несколько КПЭ для руководителей, особенно тех, у кого наибольшие проблемы с бюрократией?
– Такой показатель уже формируется в рамках госкорпорации под общим названием «затраты на функцию». Ведь на составление отчета тратится машинное время, человеческий ресурс, зарплата, бумага и т.д. Занимаясь анализом затрат на функцию, мы занимаемся анализом ненужной отчетности. Это один из элементов эффективности, и такая работа проводится. Ответ однозначный – да, такой КПЭ должен быть. Пока он идеологизируется через затраты на функцию.
– Ну, и еще одно предложение – прекратить писать на бумажке в ЕОСДО, вводить данные прямо в систему. Использовать электронную цифровую подпись и тем самым экономить бумагу. Что вы об этом думаете?
– В принципе предложение правильное, и за ним стоит будущее. Правда, здесь есть одно очень серьезное «но». У нас довольно большое количество серьезных бумаг, которые требуют персонализации ответственности. Не секрет, что многие документы на подписание и согласование делает не сам руководитель, а кто-то из его помощников. В этом смысле это не очень правильная история, так как ответственность в этом случае не персонифицируется, а размывается. У нас в стране электронная цифровая подпись на банковском уровне через довольно сложную систему ключей еще как-то решается, а на уровне взаимоотношения внутри офиса эта история пока не функционирует и не регулируется. Допустим, происходит согласование договора. Кто-то в подразделении кликнул, что договор согласован, потом выясняется, что этот документ заключен с нарушением законодательства. Получили убытки, начинается служебное расследование, но предъявить претензии к конкретному сотруднику в данной ситуации сложно. Даже если дело дойдет до суда, он будет говорить, что это сделал не он, а некие недоброжелатели. То есть здесь мы должны гарантировать исключительный индивидуальный доступ к документу. Поэтому тема правильная, но юридически не совсем простая.
– И последний вопрос: хотели бы что-нибудь пожелать или рекомендовать нашим читателям, работающим с отчетностью на ежедневной основе?
– Самое главное, быть не равнодушными. Эта работа нужна нам всем, мы должны объединять наши усилия и добиваться максимального результата.
