Внедрение и развитие на предприятиях Госкорпорации производственной системы Росатома — одна из важнейших задач ближайших лет. Один из передовиков этого проекта — Топливная компания «ТВЭЛ», ведь на сегодняшний день из 23 предприятий, где развивается система, 17 относятся именно к Топливной компании. О том, зачем нужна производственная система, какой эффект она может дать, и как ее развивать, нам рассказал исполнительный директор Топливной компании Александр Курников.
- Каковы цели внедрения производственной системы?
- Внедрение производственной системы Росатома — не самоцель. Это инструмент, средство, с помощью которого мы должны улучшить положение Топливной компании на рынке. Вот наша главная задача на данном этапе. Внедряя ПС, мы будем более эффективно использовать свои ресурсы, и управлять бизнесом. Однако как средство ПС постоянно работать не может. В конечном итоге она должна превратиться в систему мировоззрения постоянного поиска возможностей для улучшений. Она должна стать образом мышления всех работников — от директора до рабочего. Производственная система базируется на трех китах. Во-первых, это связка «заказчик-исполнитель». Мы должны твердо усвоить, что заказчик в этой связке всегда главный, и мы должны выполнить все его требования — предоставить готовой продукции именно столько сколько надо, и точно в срок. Во-вторых, все изменения проводятся людьми, они приносят главную пользу, и мы должны их развивать. В-третьих, постоянное совершенствование, постоянное улучшение всех производственных процессов. Все изменения должны проходить на производственной площадке, поскольку там главные источники потерь.
- Есть ли уже первые результаты развития системы?
- В 2009 году в Топливной компании было 11 пилотных участков внедрения ПС. В этом году их уже 51. Пилотный участок — это производственный организм, на котором мы учимся инструментам ПС, учимся изыскивать потери и решать возникающие проблемы. Однако просто учиться на пилотном участке — этого мало. Мы должны получить результаты. Уже достигнуто уменьшение объемов незавершенного производства, сокращено время, которое надо потратить на производство определенной продукции, мы фиксируем повышение производительности труда. В этом году мы решили ввести понятие «эталонный участок». Что это такое? Это участок, на котором применяются все инструменты ПС и постоянно идет процесс улучшения и усовершенствования. Должен быть наведен порядок на рабочих местах, это первый и важный шаг. Еще нам надо развивать малую группу, т.е. звено в цепочке производственных отношений, которое непосредственно связано с созданием продукта. У малой группы должен быть лидер, освобожденный от производственных обязанностей, как минимум, на 50%, который вплотную занимается развитием ПС. Кроме того, ответственный за ПС должен быть и в каждом цехе. И, наконец, необходима вовлеченность руководства. Без этого ПС развиваться просто не сможет. Все эти главные основы развития ПС были сформулированы с участием представителей тех предприятий, которые уже развивали производственную систему в 2009 году.
- А какие проблемы возникали при внедрении ПС?
- Вот, например, производственные планы, которые предоставлялись к нам в дирекцию по развитию ПС, подразумевали решение какой-то отдельной локальной проблемы предприятия, и не связывали всю производственную цепочку в одно целое. Это говорит о том, что руководитель просто не понимает, что такое ПС, и зачем она нужна. Или, например, под видом внедрения ПС устранялись потери, которые видны невооруженным глазом. При помощи административного ресурса можно устранить потери там, где есть, например, незавершенное производство, и поднять таким образом производительность труда. Но это не применение инструментов производственной системы. ПС заставляет анализировать работу, а не механически «отрезать хвосты». Еще один серьезный недостаток: отказ от производственного анализа. А он нужен, чтобы выявить проблемы, имеющиеся на участке, и начать их решать. Бывало и так, что после обучения ПС знания людей оказывались невостребованными. Они приходили на участок, окунались в работу, начинали заниматься выполнением плана, а свою главную задачу — передавать знания — забывали.
Поэтому сейчас наша главная задача — это организация обучения. Мы организовали региональные учебные центры на базе Новосибирского завода химконцентратов, Новоуральского электрохимического комбинат и Машиностроительного завода («Элемаш» в Электростали). В июне мы приглашали специалистов «Росэнергоатома» (они пионеры по внедрению ПС на предприятиях Госкорпорации) на МСЗ. Там собрались представители предприятий всей Топливной компании, и на конкретной линии изготовления твэлов мы анализировали потери, искали проблемы и находили способы улучшения ситуации. В дальнейшем на каждом из предприятий Топливной компании мы планируем организовать учебные классы, но региональными центрами останутся те три предприятия, о которых я уже говорил. Еще одна важная задача — открыть на каждом предприятии проект «сквозной тянущейся системы», т.е. от момента начала выполнения заказа до отгрузки уже готовой продукции заказчику. Это позволит выявить проблемы всей производственной цепочки.
- Назовите предприятия-передовики по внедрению ПС.
- Прежде всего, это «Элемаш». В развитие ПС там вовлечено не только руководство завода, но и мастера. Правда, пока директор использует ПС как инструмент повышения эффективности, потом, надеюсь, это перерастет в философию. Сейчас они обкатывают новую систему планирования, которая действует на всем предприятии. Это хороший положительный опыт, я думаю, что это даст нам возможность создать новые методики и внедрять их на других предприятиях. Отличные показатели и на заводе химконцентратов в Новосибирске. Там в ПС активно включен производственный персонал, люди ищут способы решения проблем на производственном участке по снижению времени цикла, по сокращению издержек и т.д. Еще одним из лидеров внедрения ПС является завод полиметаллов в Москве. Назову также Чепецкий и Новоуральский заводы.
- А какова методика внедрения ПС? Только сверху, через руководство или еще и снизу, через производственный персонал?
- В идеале должны быть вовлечены все, сразу и одновременно. И это отдельная проблема. На некоторых заводах есть вовлеченность руководства, а персонала — пока нет. На других предприятиях ситуация обратная, система развивается «снизу». И в этом есть определенная опасность, т.к. в этом случае цели отдельной группы не до конца увязываются с целями предприятия. Не менее тревожна ситуация и тогда, когда ПС внедряется только «сверху». Руководитель хочет быстро получить результат, и ему некогда думать, как решить какую-нибудь, с его точки зрения, мелкую проблему. Такой подход чреват тем, что работники начинают испытывать дискомфорт, они боятся, что их сократят, уволят и т.д. И даже повышение зарплаты не снимает страха потерять работу. Поэтому в идеале система должна развиваться одновременно — и снизу, и сверху и базироваться на безопасности работника, который должен быть защищен не только физически, но и психологически.
- Систему мотивации вы как продумывали?
- Этот вопрос стоял очень остро, был одним из первых. Мы выделили для себя определяющие мотивы для премирования. Если человек выступает с каким-то предложением по улучшению, мы просто обязаны отнестись к этому с особым вниманием, потому что считаем, что так мы добьемся большего числа предложений об улучшении. Конечно, предложения бывают самого разного типа. Например: я хочу, чтобы мне повысили зарплату. На первом этапе и это хорошо, потому что дает возможность направить человека в нужное русло: а что ты можешь сделать, чтобы более эффективно работать? Когда его направляешь, он уже начинает по-другому подходить, и рассказывает, что я могу свою работу выполнять и еще взять дополнительные обязанности, например, по контролю качества. Вот такой подход уже можно рассматривать всерьез. Так что в первую очередь надо добиться того, чтобы предложений было больше. Во-вторых, человек должен быстро получить обратную связь — будет ли внедряться его предложение, и если да, то когда и каким образом. Если нет, то нужно объяснить, почему, и какое предложение должно быть в дальнейшем. Если быстрой и эффективной обратной не будет, второго предложения работник уже не подаст, всякий стимул пропадет. Такая ситуация есть на некоторых предприятиях: предложение подано еще в октябре 2009 года, и до сих пор не реализовано, хотя для этого не понадобилось бы много времени. Я считаю, что здесь налицо серьезная недоработка руководителей.
Другой, не менее важный аспект мотивации — материальный, повышение заработной платы. Люди, которые будут работать с большей эффективностью, должны получать более высокую зарплату. При этом нельзя забывать о безопасности и качестве труда. Те люди, которые останутся работать на производстве после перераспределения обязанностей, должны получать более высокую заработную плату за счет сотрудников, которые уйдут на другие производства. Ведь у тех, кто останется, будут более интенсивные условия труда, а значит, их усилия должны быть вознаграждены.
Еще один мотив — это улучшение условий труда. Человек не может работать как робот без отдыха в грязи и пыли. Надо создать условия, чтобы ему было приятно приходить на работу. Нужно организовать комнату отдыха, куда он может ходить в учрежденные регламентом перерывы. Нужно организовать учебные классы, где работник может получать новые знания, возможности для развития.
Следующий мотив, которые мы предусматриваем — система ПСР-статусов. Людям, активно внедряющим производственную систему, присваивается определенный статус. Он будет определяться «поясами», японская такая система. Первый статус — это «белый пояс». На него может претендовать работник, который справляется с ролью лидера малой группы, прошел обучение, имеет определенные цели, уже реализовал часть из них, знает, как дальше развивать свой коллектив.
Следующий статус — это «красный пояс». Это для тех, кто сумел своими предложениями по организации эффективного труда принести компании не менее 3 млн рублей в год.
- А на карьерный рост это будет как-то завязано?
- Обязательно. «Белый пояс» дает возможность претендовать на должность мастера, «красный» — на должность начальника цеха. Более того, стать мастером или начальником цеха без «поясов» будет нельзя. А в перспективе мы хотим сделать так, чтобы и директором предприятия можно было стать, только имея заслуги во внедрении ПС. Для такого, самого высокого уровня, предусмотрен «черный пояс» — его сможет получить тот, кто сумел принести предприятию не меньше 30 млн рублей. Логика здесь простая: директор — это человек, который многого добился, знает, как руководить коллективом. А значит, он должен уметь развивать производственную систему, достигнуть в этом хороших результатов.
- А что такое система оценки развития ПС?
- Система оценки позволит нам найти некую отправную точку, чтобы понять, где предприятие сейчас находится в развитии ПС, и как двигаться дальше. Главные элементы производственной системы — а всего их 14 – постановка целей, планирование, упорядочение рабочих мест, развитие малой группы, вовлеченность руководства. С них все начинается. Дальше идут такие элементы, как визуализация, производственный анализ, поиск более эффективного решения проблем, введение стандартов работы, сокращение потерь в потоке, обслуживание оборудования, совершенствование производственных процессов, обучение персонала, управление временем, и расчет экономической эффективности. Каждый из 14 элементов имеет пять уровней — стартовый, базовый, развитый, стандартизированный и лучшие практики. В каждом уровне есть критерии оценки, всего их четыре. По каждому критерию оценки может быть получено от 0 до 5 баллов. Если при анализе первого стартового уровня достигнут результат в 16 баллов (а максимальный результат, как нетрудно подсчитать, должен быть 20), можно переходить уже на следующий уровень. Эта такая самодиагностика, чтобы определить, на каком уровне какое предприятие находится. Система была разработана на рабочей группе, в которой участвовали представители предприятий, которые уже имеют опыт внедрения ПС. На сегодня первый уровень развития ПС у МСЗ, завода полиметаллов и НЗХК. Второй уровень — у ЧМЗ и УЭХК.
- А что такое визуализация развития ПС?
- Весь процесс развития ПС должен быть наглядным. Во-первых, на каждом рабочем месте должно быть определено время такта. Например, на одном рабочем месте надо выработать партию деталей, например, 60 штук. И нам надо рассчитать до минуты, а может быть, и до секунды, через какой промежуток времени может выходить одна деталь. При этом перед нами стоит задача производить ровно столько продукции, сколько востребовано на рынке — сегодня у нас купили 3 тыс. ложек, значит, нам каждый день нужно производить ровно столько же. Это называется потоком единичных изделий. Он позволяет выпускать продукцию точно вовремя и столько сколько нужно. И следующий нехитрый расчет: для того, чтобы произвести за рабочую смену 3 тыс. ложек, надо выпускать одну каждые 50 секунд. Вот это и есть время такта. Все это прописывается в специальных таблицах и вывешивается на каждом рабочем месте, чтобы сотрудники четко понимали свои задачи. А вот, например, стандартизация работы. Надо тщательно проанализировать, что делает оператор, куда он перемещается и зачем. Делается зарисовка рабочего места и переходов сотрудника. И с помощью этой карты стандартизированной работы можно сделать вывод, что человек делает лишние движения. Значит, рабочее место можно реорганизовать, чтобы он этих лишних движений не делал. Мы разработали и другие таблицы — например, стандарт бланка предложения по улучшению. Он будет на каждом рабочем месте. В нем должны быть предложения работника по улучшению производства и результат внедрения этого предложения. Или «цепочка помощи». У оператора случилась проблема, он обратился к лидеру группы или бригадиру, если сам не смог ее решить. Если у бригадира не получается, он обращается дальше к начальнику участка, тот к начальнику цеха и т.д. Время, которое требуется на решение проблемы на каждом уровне, строго регламентировано. Если бригадир не сумел решить ее, скажем, за 10 минут, он не должен медлить, а сразу же обратиться к начальнику участка и т.д. Эта система должна работать автоматически и не приводить к остановке производства. Вот, собственно, это все и есть визуализация.
В заключение я хочу сказать: производственная система не какая-то дополнительная работа, придуманная кем-то для развлечения. ПС — это реальная возможность повысить нашу конкурентоспособность, потому что пока мы проигрываем зарубежным предприятиям по производительности труда. А нам надо становиться эффективнее. И если каждый руководитель и каждый директор по производству, а именно они должны стать лидерами этого процесса, воспримет ПС как основу своей деятельности, начнет ее внедрять и развивать, всем предприятиям атомной отрасли предстоят долгие годы процветания.