На вопросы электронного издания AtomInfo.Ru отвечает консультант секции управления ядерных знаний МАГАТЭ Андрей КОСИЛОВ.
Люди и знания
Андрей Николаевич, МАГАТЭ всерьёз занялось ядерными знаниями. Но где практический выход от этой программы? Если можно так выразиться, где внедрения? Где результаты?
Вопрос подразумевает, что агентство может кого-то заставить что-то делать - например, внедрять у себя программы по управлению знаниями. А это совсем не так. У агентства нет полномочий навязывать странам и отдельным организациям те или иные мероприятия. Пусть это даже очень полезные и важные мероприятия.
Если страна обратится к МАГАТЭ с просьбой о помощи, то агентство непременно поможет. Только так, и не иначе. Кстати, и сама программа по управлению знаниями появилась в агентстве по инициативе стран, а не его сотрудников и экспертов.
Напомните, пожалуйста, когда появилась программа по управлению знаниями?
2002 или 2003 год, конференция высокого уровня по перспективам атомной энергетики. На ней было сказано - одной из основных принципиальных проблем отрасли является риск потери критических знаний.
Что это означает? В первую очередь, это потеря людей. Поскольку в разных странах многие эксперты в ядерной области выходят на пенсию, они уносят с собой значительное количество знаний и корпоративной памяти. Потеря таких работников, которые обладают знаниями, важными как для эксплуатации, так и безопасности, является очевидной внутренней угрозой для безопасной и надёжной эксплуатации ядерных объектов.
Принцип "Были бы деньги, и я всё сделаю" в атомной энергетике не работает. Он и в других местах работает не всегда. Предложите мне миллион за то, чтобы я взял высоту два метра. Мне очень бы хотелось взять у вас этот миллион, но так прыгнуть у меня не получится.
Потеря людей в 90-ые годы коснулась всех стран, в том числе и России. Не буду приводить конкретных примеров, но было много случаев, когда люди уходили, увольнялись, а их знания не были соответствующим образом не только не сохранены, но и не зафиксированы. То есть, предприятия даже не понимали, что теряют.
Не было интеллектуальной собственности на эти знания. Люди, покидавшие организации, нередко уносили с собой труды и наработки больших коллективов. Потом они открывали собственные фирмы, нанося, тем самым, головной организации и государству огромный урон.
Прямо скажем - часть ушедших пользовалась после увольнения теми знаниями, на которые, по существу, они не имели никакого права. В моральном смысле этого слова, но не в юридическом, потому что как раз юридически головная организация свои права никак не закрепляла.
Как мы помним, в 90-ые годы в России конфликты по теме интеллектуальной, и не только, собственности решались вполне определёнными методами. Но теперь на дворе второе десятилетие XXI века, и хотелось бы более цивилизованных подходов.
Для этого предприятия должны прежде всего разобраться с тем, что у них имеется в распоряжении. Осознание необходимости такой работы начинает появляться, и я считаю, что большая заслуга в этом принадлежит просветительской и методической деятельности МАГАТЭ. Это к вашему первому вопросу о результатах и внедрениях.
В чём основная проблема? Возьмём усреднённого руководителя предприятия атомной отрасли. Он знает, что ему нужны фонды, здания, гараж с машинами, исследовательский реактор… Но он до конца не осознаёт, что его предприятию нужны люди, которые будут выпускать продукцию. И что эти люди не случайные. И что среди них специалисты с уникальными знаниями.
Вы не могли бы привести положительные примеры отношения к ядерным знаниям?
В декабре в штаб-квартире МАГАТЭ прошёл семинар-презентация проекта по сохранению лучших отраслевых практик и знаний, разработанного в ОАО "Атомэнергомаш".
На семинаре были рассмотрены различные аспекты системы управления знаниями: выявление носителей критических знаний, оценка рисков возможной потери этих знаний и организация процессов сохранения и передачи знаний новым сотрудникам.
Как отметила заместитель директора ОАО "Атомэнергомаш" по управлению персоналом Ксения Сухотина: "По нашим оценкам, создание системы знаний позволяет повысить профессиональный уровень сотрудников без увеличения затрат на внешнее обучение, а также ускорить процесс адаптации новых сотрудников к специфике нашего производства. Кроме того, корпоративная база знаний даёт возможность сохранить и тиражировать уникальный проектный опыт".
Я надеюсь, что этот проект позволит определить носителей критических знаний на предприятиях "Атомэнергомаша".
Это не те же самые люди, кто лучше всех трудится?
Нет, отнюдь не всегда! Нельзя смешивать людей, которые работают хорошо, с носителями критических знаний. Это разные и не всегда пересекающиеся группы.
Вы спросите - а что же дальше? Ну, определили, и всё? Нет. По итогам анализа будет сформирован механизм работы с носителями критических знаний. Я надеюсь, что будет зафиксировано, что такие-то и такие-то люди по своему направлению обладают важными и уникальными знаниями и являются достоянием предприятия.
Посетите сайт АЭС "Кршко" (Словения). Вы сразу же наткнётесь на раздел "Люди со знаниями". Так отмечены сотрудники, обладающие критическими, важными для предприятия знаниями, которые участвуют в программе передачи знаний новому поколению.
Но человек не должен стоять как одинокий утёс посреди Волги - мол, я обладаю. Вокруг него закручивается работа, организуется круг из молодых сотрудников, которые впитывают его знания и перенимают его опыт.
Простите, но любая работа за деньги требует результатов, иными словами, формализации. А как формализовать передачу опыта? Нелепо же требовать от молодых специалистов ежемесячных отчётов в стиле "За отчётный период впитано 2% опыта".
И не надо это никак формализовывать. Это обычный, проверенный веками процесс, когда опытный мастер работает вместе с молодёжью.
Как поступали скрипичных дел мастера с учениками? Ученик 10-15 лет подносил дерево, вырезал шаблончики, прибирался в помещении и всё это время наблюдал за тем, как и что делает мастер. И только по прошествии этого периода ему доверяли изготовить его первую скрипку. А потом кто-нибудь из учеников превосходил своего учителя.
Сейчас, может быть, другие темпы, но принцип должен оставаться таким же.
Начинать с топ-менеджеров
О сохранении ядерных знаний заговорили в 2002-2003 годах. Но насколько это актуально сегодня, особенно на фоне наметившейся общей тенденции к сокращению численности? Тут не сохранение, тут людей увольняют.
Сокращение или увеличение численности персонала предприятия диктуется производственными задачами, которые, в свою очередь, вытекают из корпоративных интересов.
При мудрой постановке дела, на предприятии должна существовать система управления знаниями, knowledge management. В её задачу входит отслеживать требования, которые предъявляются к предприятию, и обеспечивать интеллектуальный ресурс, который необходим для выполнения этих требований.
Иными словами, дисциплина "Управление знаниями" не определяет стратегию развития, сокращения или наращивания производственных мощностей и так далее. Она поддерживает один из ресурсов, а именно, интеллектуальный ресурс, который необходим для успешной работы предприятия.
Согласно документу МАГАТЭ "Система управления для установок и деятельности, Требования безопасности, GS-R-3" информация и знания, имеющиеся у организации, управляются как один из видов ресурсов.
А в руководстве по безопасности GS-G-3.1 сказано:
"Для непрерывного накопления знаний в организации данные должны быть преобразованы в информацию, и старшее руководство должно относиться к информации как к фундаментальному ресурсу, который является существенным для основанного на фактах принятия решений и стимулирования новшеств.
Для того, чтобы управлять информацией и знаниями, старшее руководство должно:
- определить информационные потребности организации;
- определить и обеспечить доступ к внутренним и внешним источникам информации;
- преобразовать информацию в знания, полезные для организации;
- использовать данные, информацию и знания, чтобы определить стратегию и цели организации и достигнуть их осуществления;
- обеспечить соответствующую сохранность и конфиденциальность;
- оценить преимущества от использования информации с тем, чтобы улучшить управление информацией и знаниями;
- обеспечить сохранение знаний организации и зафиксировать неформальные знания для соответствующего преобразования в официально оформленные знания".
И далее:
"При определении будущих потребностей организации в знаниях, необходимо принять во внимание следующее:
- будущие потребности относительно стратегических и оперативных планов и целей;
- ожидаемые потребности в отношении обеспечения преемственности управляющего персонала и рабочей силы;
- демографические и экономические условия;
- запланированные изменения в технологиях, инструментах и оборудовании, используемых в организации;
- имеющаяся компетентность отдельных лиц выполнить определённые действия;
- известные изменения в законодательных и регулирующих требованиях и нормах, которые могут воздействовать на организацию и её заинтересованные стороны;
- международный опыт в соответствующих фирмах и отраслях промышленности".
В сентябре 2010 года МАГАТЭ и ОАО "СНИИП" провели в Геленджике, в филиале ОАО "СНИИП", пилотную школу по сохранению знаний в области радиационного контроля и радиоэкологии. На ней было сделано несколько интересных докладов, в том числе, по интегрированию управления ядерными знаниями в систему управления предприятием.
Процесс управления можно разделить на три уровня. Самый верхний - корпоративный. На нём определяется стратегия компании, ведётся бизнес-планирование, просчитываются взаимоотношения с другими компаниями. Это глобальные процессы менеджмента.
Спускаемся на шаг ниже, к предприятию. Оно занимается конкретными видами производственной деятельности. Чтобы работа шла успешно, должен функционировать следующий уровень управления, объединяющий все вспомогательные процессы от закупки оборудования до внедрения IT-технологий.
И в этой структуре на каждом из трёх уровней должно присутствовать управление знаниями в том или ином виде. Почему? Потому что все эти красивые картинки превратятся в ничто без компетенции людей.
Я не стал бы сейчас говорить в ключе "сокращают людей или не сокращают". Дело не в этом. У вопроса о сокращении есть другие подоплёки - экономическая и социальная. А с точки зрения вопроса управления знаниями необходимо, чтобы для выполнения квалифицированных решений менеджмента вся система была бы обеспечена в должной мере интеллектуальным ресурсом в виде знаний, ноу-хау, технологий, документов, материалов и, в конечном итоге, людей, которые умеют и могут делать то, что требуется.
Вопрос об актуальности был не случаен. Отношение к теме сохранения и управления знаниями всё ещё часто остаётся несерьёзным. Пример - мы спрашивали у одного почтенного предприятия, занимается ли оно управлением знаниями. На нас посмотрели… даже не знаем, как сравнить? Как на продавцов нанотехнологий.
МАГАТЭ не может заставить страны и предприятия заботиться о своём интеллектуальном богатстве. Но может ли оно хотя бы объяснить необходимость этого?
По сути, я уже ответил вам. Мы выступаем в роли пропагандистов. И наша пропаганда основывается на положительном опыте, накопленном в разных государствах.
Практика показывает, что внедрять новое нужно, начиная с верха, иначе движения вперёд не будет. Есть позитивные сдвиги по странам. Топ-менеджеры на определённых этапах начинают понимать, что без людей их планы неосуществимы, и начинают заниматься этой проблемой. Во многих случаях заниматься этими проблемами их заставляют конкретные проблемы.
Несколько хороших примеров могу назвать. На канадской АЭС "Брюс" одному из руководителей было поручено взять на себя работу по управлению знаниями. На чешской АЭС "Темелин" ввели специальную должность менеджера по управлению знаниями. На АЭС "Пакш" эти функции выполняет начальник секции стратегического развития. Важно, что появились ответственные люди, планы, проекты в этом направлении.
И важно, что ответственные люди из числа старших управленцев?
Да, и я объясню, почему. Опыт показывает, что вовлекаться в процесс управления знаниями должен весь коллектив. Руководить таким процессом менеджер низкого или среднего звена не сможет. Его просто не услышат.
За дело должен взяться человек, обладающий полной информацией о предприятии и имеющий власть и авторитет, чтобы претворять свои планы в жизнь.
МАГАТЭ говорит о том, что начинать организацию работы по управлению знаниями следует с документа, который будет устанавливать политику и стратегию предприятия/компании в этой области.
И естественно, нужно определиться с приоритетными текущими задачами. Они будут разными для разных предприятий. Из опыта - на одной из западных станций, как оказалось, главной бедой стала утечка персонала. Не утечка, уход в связи с массовым достижением пенсионного возраста. Стало ясно, что вскоре работать станет некому. Был в спешном порядке проведен анализ, потеря кого из сотрудников нанесёт самый тяжёлый удар.
Кстати, некоторые цифры, которые вам могут быть интересны. Одна из американских компаний, попавшая в схожую ситуацию, также выполнила анализ, охвативший порядка 1000 человек. Было получено, что из них есть несколько десятков сотрудников, которых следует удерживать любой ценой. Для них запустили специальные программы, подняли зарплаты, и прочее и прочее.
Анализ оказался очень полезным. Судите сами - в компании было 1000 работников, и все хорошие, все трудились на совесть. Но кто из них обладает на самом деле критическими знаниями, а кто просто хорошо работает, на первый взгляд не определишь. Если бы не анализ, то узнавали бы это только задним числом, после того, как человек по тем или иным причинам покидал фирму.
Могут быть и другие проблемы. Например, с кадрами всё хорошо, а информационные ресурсы и знания распылены по предприятию и не доходят до тех, кто в них нуждается. На одном из предприятий базы данных были расплывчатые, информация в них дублировалась, обмена между подразделениями не было. Нередко выходило так, что сведения, необходимые для работы одной службы, хранились у другой, и простого доступа к ним не было. На этом предприятии начали управление знаниями с интеграционных процессов.
Кто научит учителей
Вы крайне редко упоминаете Японию. А ведь, казалось бы, японцы обязаны быть лидерами в сфере управления знаниями.
В Японии есть своя специфика. Они считают, что у них успешно реализована система, работавшая в Советском Союзе. Есть коллектив, выполняющий ту или иную задачу. В коллективе одновременно присутствуют люди разного возраста, от молодёжи до пенсионеров. Сравните с трубой, в которой поток движется и перемешивается. Старшие выходят из трубы, но их потеря тут же восполняется молодёжью, и весь поток сдвигается на шаг вперёд.
Самая лучшая естественная система.
По сути дела, при такой организации мы приходим к известному понятию научной школы. Но она может появляться только в случаях устоявшего коллектива, занятого конкретными задачами. Не зря же говорят - и я полностью согласен с этим! - что лучший способ сохранения знаний есть выполнение реального проекта.
К сожалению, это не всегда возможно. И уж точно это не применимо к временным группам, создающимся под решение одной и только одной задачи, после выполнения которой они распускаются. Здесь важно не допустить, чтобы опыт и наработки таких групп пропадали втуне.
Нужно учиться управлять знаниями в повседневной деятельности. Правила для этого очень простые, их только нужно придерживаться. Записывать в определённом формате в базу все достигнутые результаты, пояснять их значение и как они были получены. Записывать все принятые решения и пояснять, почему они были приняты.
Раньше схожей формой было написание статей, но в статьи не включалось множество промежуточных результатов. Более близкий аналог - отчёты, ежеквартальные или, лучше, ежемесячные. И то, они не всё покрывали. Поэтому множество интересных и очень полезных для будущего результатов, стоивших немалые деньги, просто сгинуло, растворилось в пучине времени.
Коли мы заговорили о сохранении знаний, упомяну ещё одну проблему - совместимость носителей и средств считывания информации. Прогресс в этой области идёт гигантскими шагами, но это имеет оборотную сторону. Пятидюймовые дискеты, на которых могли записать нечто ценное, сегодня негде прочитать. А сколько потеряли данных, хранившихся на магнитных лентах! Это тоже вопрос управления знаниями. Как видите, довольно многоликое направление.
Есть ли сегодня в распоряжении МАГАТЭ такой механизм, как выдача или невыдача диплома или сертификата менеджерам по управлению знаниями?
МАГАТЭ не университет. Агентство, не присваивает квалификации или иные степени.
В мире уже немало университетов учат студентов по специальности "Управление знаниями". Не ядерными знаниями, а просто общими знаниями. В Австрии есть академия по управлению знаниями, и австрийское правительство уделяет этому направлению повышенное внимание. Кстати, секция управления ядерными знаниями МАГАТЭ получила от академии в 2010 году премию за свою работу.
Что может предложить МАГАТЭ в дополнение к этому? Например, сертификаты школы в Триесте, которая проводится совместно с ICTP. Сначала это были просто курсы, но вот уже несколько лет мы устраиваем по их итогам экзамены.
Но, всё-таки, МАГАТЭ не образовательное учреждение. Поэтому агентство разрабатывает примерную программу учебного курса по управлению ядерными знаниями для магистров физических специальностей и работает с вузами по его постановке в учебном процессе.
Курс разбит на восемь модулей, и по пяти-шести ведётся разработка учебного материала. Мы хотим университетам передать курс, а не только программу. По каждому модулю передать его задачу, цели, планы, материалы, контрольные вопросы… Надеемся, что это сильно облегчит жизнь вузам.
Есть шансы, что в российском НИЯУ МИФИ такой курс появится?
Есть, но очень много зависит от того, будут ли найдены для него квалифицированные лекторы.
Спасибо, Андрей Николаевич, за интервью для электронного издания AtomInfo.Ru. Как бы Вы хотели его закончить?
Цитатой из Конфуция: "Суть знаний заключается в том, что обладая оными применять их, а не обладая, осознавать свое невежество".
И мы полностью с этим согласны!
Интервью подготовили Игорь Балакин и Александр Уваров (AtomInfo.Ru).