Самой амбициозной и, казалось, практически недостижимой цели по итогам 2016 года добилось Приаргунское производственное горно-химическое объединение (ПАО «ППГХО», входит в контур управления Уранового холдинга «АРМЗ»/АО «Атомредметзолото»). Впервые с 2011 года крупнейшее уранодобывающее предприятие страны получило положительный финансовый результат – «плюс» 35 млн.руб.
Может быть, для кого-то эта цифра покажется небольшой. Но в случае ППГХО ее необходимо сравнить с убытком в размере 3,5 млрд.руб., полученным по итогам 2013 года, прибавить к этому крайне неблагоприятную обстановку на мировом урановом рынке, рост цен до 70% на импортное горнодобывающее оборудование и запчасти к нему и другие последствия антироссийских санкций.
Выход на прибыль – итог масштабной программы по снижению затрат и повышению эффективности производства. В целом результатом усилий всего трудового коллектива стало сокращение себестоимости на 30% к уровню 2013 года. А производительность труда выросла на 52%.
Как удалось добиться подобного результата? Об этом мы беседуем с генеральным директором ППГХО С.В.Шурыгиным.
— Сергей Вячеславович, а Вы верили, что все получится, когда начали разработку и реализацию программы по выходу на безубыточность?
— Мы не то, что верили, а были твердо убеждены в этом. Не только у меня, а у всех нас другой вариант отсутствовал. В начале 2014 года, когда начали разрабатывать программу повышения эффективности, мы четко понимали, что объединение стоит на развилке: либо снижать затраты, либо прекращать свою деятельность. А свертывание производства на ППГХО приравнивалось к гибели моногорода Краснокаменск, где живут наши семьи.
Важно в этом вопросе сразу определиться: работаешь ты или исполняешь «обязательную программу»? Понять каждому, что вкладывается в смысл слова «работа». И если ты именно работаешь на благо предприятия, то какой может быть выбор?
— И какое мероприятие стало самым первым?
— Честный и открытый диалог, мотивация всего персонала. Нам надо было полностью покончить с «советским наследием», когда ради необходимого стране металла никаких денег не жалели и не считали, бездумно приобретались не совсем нужные (а порой и совсем ненужные) материалы, о вторичном использовании вообще никто не думал, штат был «перегружен» управленцами…
Программа повышения эффективности производства и рационализация призваны, в первую очередь, достигнуть от каждого рабочего места максимальной отдачи. А кто стоит у начала любого процесса – рабочий, мастер, начальник участка, начальник цеха. Это те люди, которые каждый день соприкасаются с практическим решением производственных задач. Они и должны быть в первую очередь заинтересованы в экономии, в постоянных улучшениях, во внедрении проектов Производственной системы «Росатома». Без их помощи мы бы не смогли не только выявить все потери и ликвидировать их на всех этапах производственной цепочки, но и вообще начать эту масштабную работу.
В программу непрерывных изменений и улучшений нам удалось вовлечь самых активных и нестандартно мыслящих сотрудников предприятия. Они проявили себя и как организаторы, и как вдохновители, став в итоге главным идейным центром проектов по снижению затрат и исключению потерь на своих уровнях. Ведь именно из небольших проектов складывается достижение общей цели.
Расскажу об одном из них, реализованном в цехе №2 Гидрометаллургического завода. Сотрудники цеха выявили потерю — нерациональное использование больших объемов выделяющихся газов. Они предложили использовать выделяющееся при отходах газов тепло для разогрева технологических растворов, которые идут на выщелачивание. Внесенные изменения повысили эффективность существующей системы газоочистки в три раза – с 9 до 28%. Вместе с тем, увеличилась эффективность работы участка кучного выщелачивания за счет разогрева технологических растворов утилизированным паром. Общий экономический эффект от реализованного предложения по существовавшим в то время тарифам на одну гикакалорию пара составил 1,8 млн. рублей.
Именно такие проекты стали залогом нашего успеха.
— Сергей Вячеславович, а насколько помогла такая непопулярная мера, как оптимизация персонала?
— Да, мы серьезно оптимизировали персонал, в первую очередь, за счет ликвидации излишних управленческих звеньев, порядка 15%. Простой пример: раньше Управлению ППГХО подчинялось Урановое горнорудное управление, а ему, в свою очередь, четыре рудника, каждый со своим управлением. Промежуточные уровни ликвидированы, рудники напрямую подчинены Управлению, причем с четко обозначенными функциональными обязанностями каждого специалиста. Кроме того, вместо четырех управлений рудников сформированы два. Подземный урановый рудник №1 объединил рудники №1 и «Глубокий», а рудник №8 объединил рудники №2 и №8.
Оптимизация, конечно, положительно отразилась на затратах. Но не меньший эффект она принесла для мотивации людей. Когда в коллективе отсутствуют бездельники и люди, просто «отбывающие» рабочий день, то это улучшает общую эффективность. У нас сформировался коллектив лидеров, которые, вопреки внешним факторам, ставят перед собой цель и достигают ее силой своего характера. На предприятии остались надежные и инициативные кадры, готовые нести ответственность за свои решения. Именно такие люди реализовали ПСР-проекты, направленные на снижение всех видов потерь, названия которых говорят сами за себя — ≪Увеличение напряженности труда при выдаче наряд-заданий по бригадам≫, «Сокращение простоев горно-шахтного оборудования≫, ≪Сокращение сроков закупки необходимых материалов и оборудования≫, ≪Увеличение фактической загрузки вагонов на 20% при отгрузке горной массы» и многие другие.
— А как материально стимулируются люди, которые разрабатывают и реализуют подобные проекты?
— Уверенность работников в том, что их старания будут увидены, отмечены и вознаграждены, дает 100% результат. Если внесенное предложение действительно представляет ценность для предприятия, а все документы оформлены в соответствии с утвержденным регламентом, никаких трудностей с получением премии не возникает.
Недавно мы подвели итоги очередного турнира по сдерживанию производственных затрат. В этом экономическом соревновании приняли участие как основные, так и вспомогательные производства. Полученная экономия ведется в перерасчете на показатель ≪выполненный объем≫ и в соответствии с производственными программами подразделений. За экономию начисляются баллы, равные проценту экономии. Иначе говоря, 1% экономии равен одному баллу. За перерасход также начисляются баллы, но со знаком минус.
Среди основных подразделений по итогам 2016 г. лидирует «Стрельцовский строительно-ремонтный трест» (достигнута экономия 72 млн.руб.), среди вспомогательных – железнодорожный цех (28,2 млн.руб.). Призовой фонд турнира весьма внушительный. Так, по дивизиону ≪Основное производство≫ за первое место начисляется 1% от годового ФОТ подразделения, но не менее 2,5 млн. руб., за второе — 0,5% (не менее 1,5 млн. руб.), за третье — 0,2% (не менее 0,75 млн.руб.). По дивизиону ≪Вспомогательное производство≫ предусмотрено следующее материальное стимулирование: за первое место — 2% от годового ФОТ подразделения, но не менее 1 млн. рублей, за второе — 1% (не менее 0,5 млн. руб.), за третье — 0,5% (не менее 0,3 млн. руб.). Руководитель подразделения-призера вправе премировать любого сотрудника, внесшего, по его мнению, значительный вклад в достижение результата. Так что у нас заинтересован каждый член команды!
— Какие проекты принесли наибольшую экономию в масштабах предприятия?
— Начну с программы приобретения новой техники для работы на буроугольном разрезе «Утруйский», реализованную совместно с АО «Альянстрансатом». На разрез поступили 90-тонные самосвалы «Hitachi-EH-1700», 55-тонные «БелАЗы-7555», бульдозеры Т-11 и экскаваторы «Liebherr-976». Техника помогает подготовить новые запасы угля к выемке, тем самым увеличить объемы добычи и самое главное — обеспечить разрез хорошим заделом на будущее. А это хорошая прибыль от реализации угля.
В 2016 г. мы получили отличный эффект от мероприятий, реализованных годом ранее. Мы увеличили извлечение металла за счет изменения схемы додрабливания руды и запуска в эксплуатацию нового цеха на Гидрометаллургическом заводе. Запуск в эксплуатацию нового закладочного комплекса помог оптимизировать горно-закладочные работы. Существенный вклад в экономику производства внесли применение новой схемы вскрытия запасов и доработка забалансовых отвалов методом кучного выщелачивания. На 700 млн.руб. сокращены закупки за счет, в том числе, работы с поставщиками и оптимизации запасов, вторичного использования материалов.
В прошлом году мы «научились» экономить электроэнергию. Снижение затрат на покупку мощности достигнуто за счет мероприятий по снижению потребления в часы максимума энергосистемы, соблюдения графика потребления (рынок на сутки вперед) и мероприятий по энергосбережению.
Напомню также, что в феврале 2016 г. мы перешли на пятидневный режим работы. Теперь основной объем ремонтов и обслуживания техники производится в выходные дни, а горняки могут проводить выходные вместе со своими семьями. Это дало возможность увеличить коэффициент использования горно-шахтного оборудования – погрузо-доставочных машин и подземных электровозов, сократить количество их аварийных выходов из строя. В итоге безаварийная работа, например, ПДМ ПД-2Э производства нашего Ремонтно-механического завода доведена с 70 до 100 часов. Одновременно увеличилась нагрузка на все производственные процессы, так, количество взрывов в среднем на одну бригаду увеличилось на 30 %, выдача горной массы по стволу — на 20%.
— За 2016 год на крупнейшем уранодобывающем предприятии страны резко снизился уровень производственного травматизма (в 2016 г. зарегистрировано 2 несчастных случая, с 2011 по 2015 г. – в среднем 5 несчастных случаев в год). Какие мероприятия привели к этому результату?
— Не будем сбрасывать со счетов тяжесть и опасность работы горняков, но наша цель – полное исключение производственного травматизма. И мы поступательно идем к ее выполнению. Напомню¸ что еще раньше, до 2011 года, ежегодно в среднем происходило до 15 несчастных случаев.
Для всех нас главное в 2016 г. – отсутствие несчастных случаев со смертельным исходом. В 2015 г. погибли два наших товарища… Уран такой ценой никому не нужен, и нам самим – в первую очередь.
Мы разработали и реализуем комплексную программу улучшения уровня промышленной безопасности и снижения травматизма. Подземные урановые рудники оснащены системами горно-подземной связи и позиционирования персонала и техники, позволяющими обеспечивать общую безопасность проведения горных работ и предотвращать аварийные ситуации, а в случае чрезвычайного происшествия — оперативно определять местонахождение людей. В конце прошлого года на руднике № 8 завершен монтаж комплексной автоматизированной системы контроля доступа «Каскад».
Одновременно с техническими средствами усилена профилактическая работа, внедрение практик культуры безопасности и охраны труда на каждом рабочем месте.
— Сергей Вячеславович, каковы планы на 2017 год?
— Мы доказали, что можем выполнить самые сложные и амбициозные задачи и теперь не имеем права снижать темпы. Наш девиз: труд должен быть более производительным, менее трудоемким и максимально безопасным. Несмотря на падение содержания полезного продукта на рудниках, мы должны удержать себестоимость продукции.
Мы продолжаем обучение персонала. Считаю, что топ-менеджмент и среднее звено нашего предприятия на высоком уровне понимает философию ПСР. То же самое нужно сделать применительно к каждому работнику. С этой целью продолжим проводить конференции лидеров изменений. Участниками каждой из них являются более ста работников всех подразделений и всех специальностей – инженерно-технические работники, горнорабочие, лаборанты, грузчики и др. На таких конференциях руководители холдинга и объединения прямо и откровенно, как и работники, обозначают существующие проблемы и вместе находят пути их решения. Честный и открытый диалог нужен не только работникам, но и руководству ППГХО, потому что оно точно так же заинтересовано в оперативном исправлении всех ситуаций, негативно отражающихся на работе. После подобных конференций для оперативного решения производственных вопросов на рудниках, в Шахтопроходческом управлении, других подразделениях проходят встречи с бригадирами отстающих бригад, где обсуждаются причины неудач, предлагаются варианты помощи для повышения показателей в будущем, отмечаются достижения, согласовываются ближайшие и долгосрочные цели в работе.
Большие надежды возлагаю на нашу Центральную научно-исследовательскую лабораторию. Для наших ученых 2017-й станет итоговым годом внедрения результатов научно-исследовательских разработок в производство. Отработана технология повышения эффективности кучного выщелачивания, которая позволит достичь степени извлечения металла на уровне 70%. Приобретенный в конце 2016 г. рудосортировочный комплекс в текущем году позволит увеличить производительность участка рудосортировки забалансовых руд в два раза.
Планируем завершить испытания технологий по переработке пиритных огарков, производства металлической сурьмы, получения редкоземельных элементов. В итоге в 2017 г. рассчитываем закончить проектирование данных производств и уже в 2018 году начать строительство. Будут завершены исследования по разработке технологии утилизации «хвостов» гидрометаллургии.
Основной нашей задачей является обеспечение начала строительства рудника №6, который позволит ввести в эксплуатацию Аргунское и Жерловое месторождения Стрельцовского рудного поля. Это 35% от общего размера наших запасов, которые будут отрабатываться несколько десятков лет. Среднее содержание урана здесь выше, чем на действующих рудниках, что позволяет гарантировать конкурентоспособную себестоимость производства. Также в 2016 году планируется завершить проходку горизонта 7д рудника №8.
Так что цели у нас не менее амбициозные. И мы их достигнем.
