После года работы с приставкой «и. о.» Сергей Жамилов утвержден в должности гендиректора комбината «Электрохимприбор». Глава ЭХП рассказал журналистам о проблемах перехода на выпуск гражданской продукции, введении проектного управления и пообещал сотрудникам предприятия рост зарплат.
— Временный статус и. о. как-то ограничивал ваши возможности?
— Я начал исполнять обязанности гендиректора 1 мая 2017 года. К тому времени мы с коллегами уже разработали стратегию развития комбината, которую я и представил руководству госкорпорации. У нас было полное понимание, что нужно делать, поэтому мы получили поддержку в реализации планов. На приставку «и. о.» я не обращал никакого внимания.
— На должность вас утвердили в апреле этого года?
— 24 апреля, ровно через 20 лет после моего прихода на комбинат, состоялось заседание наблюдательного совета «Росатома», на котором было принято решение об окончательном назначении. Символично получилось.
За год я адаптировался на новой должности. А на наблюдательном совете уже докладывал о том, что сделано и что мы будем делать на предприятии в ближайшие пять лет.
— И что? Расскажите подробнее.
— Программу развития комбината мы начали реализовать в 2017 году и рассчитываем выполнить ее в 2025 году. Поэтому она называется «17–25». Программа предусматривает глубокие изменения в разных направлениях. Объем государственного оборонного заказа будет постепенно снижаться. Мы целый год с коллективом обсуждаем ситуацию, и сейчас уже ни у кого она не вызывает паники. Все понимают, почему сокращается ГОЗ и что нужно делать в связи с этим. Вся программа разбита на 27 проектов. У каждого — свой руководитель.
Мы наращиваем объем гражданской продукции, оптимизируем производство, разрабатываем новые продукты. Но задачи по гособоронзаказу с нас никто не снимал. Например, сейчас готовимся к выпуску трех новых специзделий. Такого темпа у нас давно не было. В прошлом году три изделия освоили, в нынешнем году — тоже три. Эта работа была, есть и будет, но уже не в том объеме, как в 1990-е или даже в начале 2000-х.
ЭХП необходимо меняться, перестраиваться, и на это направлена вся программа «17–25». Мы выстраиваем долгосрочные отношения с партнерами, которые уже прошли путь развития гражданских направлений. У нас налажена плодотворная связь со «СвердНИИхиммашем», сейчас изготавливаем для него центрифуги, насосы, емкости. Ведем переговоры с «Атомэнергомашем» на предмет плотного вхождения в проекты, связанные с изготовлением оборудования для строящихся атомных станций.
— Например?
— Химико-технологическое оборудование: емкости, насосы, центрифуги и т. д. Мы перестроили систему менеджмента качества, и теперь лучше понимаем, как соответствовать требованиям нового заказчика.
«Атомэнергомаш» открыто говорит, что заказов у него много, поэтому нужны партнеры. Мы берем мелкие заказы, выполняем качественно и в срок. Работаем на репутацию.
— С отраслевыми интеграторами по новым бизнесам вы взаимодействуете?
— Да. У нас выстроились деловые взаимоотношения с РАСУ, компания помогает нам с выходом на рынок электротехники. В первую очередь советами по конструкторской документации. В ближайшее время, надеюсь, мы заключим контракт — небольшой, но это первый шаг — на изготовление комплектных распределительных устройств на 6–10 кВ.
Есть еще одно направление. Для российских добывающих компаний закрылся рынок западного оборудования, и мы снова готовы предложить им свои услуги.
— Какие услуги вы имеете в виду?
— Ремонт запорной арматуры всех диаметров. Если раньше нефтегазовые компании выбрасывали ее и покупали новую, то теперь вынуждены ремонтировать. Мы подстраиваемся под требования заказчика. Я надеюсь, что в следующем году начнем серийно ремонтировать технику такого рода.
— Что нужно сейчас, чтобы развивать эти направления?
— Нам пока не хватает компетенций, особенно в инженерном блоке. Здесь мы прямо на ходу учимся. Например, по направлению «Электротехника» создали конструкторское бюро. Там сплошь молодые ребята с профильным образованием. Им нужно набивать руку.
Также нужно учиться выигрывать тендеры, быстро формировать технико-коммерческое предложение и проходить конкурсные процедуры. Для этого мы реорганизовали маркетинговый блок и сформировали службу управления проектами. До нее было несколько отделов — маркетинга, продаж гражданской продукции и др. Сейчас в службе управления проектами есть опорные направления — машиностроение, нефтянка, электротехника. Их ведут небольшие группы. Каждое из направлений, по сути, отдельный проект от выигранного конкурса до поставки. Проектное управление будет активно развиваться и дальше.
Еще один канал продвижения продукции — предприятие в Москве, «Техэнерго-ЭХП». У нас 50% в этой компании. С помощью нее мы будем бороться за заказы корпораций. Все решения принимаются в Москве, из региона очень сложно по телефону что-то сделать, нужны руки-ноги прямо в столице. «Техэнерго-ЭХП» выигрывает конкурсы и дает подряд «Электрохимприбору». Схема уже отработана. Просто это направление нужно усиливать, наполнять «Техэнерго-ЭХП» специалистами.
— То есть, для развития сейчас нужно набрать и обучить кадры?
— Да. Мы этим занимаемся и с филиалом МИФИ в Лесном, и с Академией «Росатома». Вместе с академией составили несколько программ. Объединили курсы «Экономика и конструирование» и «Бизнес-мастерская ЯОКа». Очень полезный курс, пилотный — в ядерно-оружейном комплексе таких пока не было. Теперь специалисты академии каждый квартал читают его проектным командам ЭХП. Нашим конструкторам, технологам, нормировщикам, руководителям цехов не хватает знаний как раз в части маркетинга и экономики.
— Как помогает статус ТОСЭР, территории опережающего экономического развития, развивать гражданскую продукцию здесь, в Лесном?
— У ЭХП огромные накладные расходы. Это серьезно снижает конкурентные преимущества, и было бы лучше, чтобы новые бизнесы развивались не на предприятии, а рядом с ним. Мы несколько лет назад приняли решение о создании на ЭХП инкубатора: обкатывали в нем технические идеи, готовились производству. Но серийное производство вышедшего из инкубатора продукта должно быть на другой площадке, с другими экономическими условиями, без такого вала накладных расходов. Тогда получится совершенно другая, конкурентная цена продукта. Плюс в ТОСЭРе льготное налогообложение.
На самом деле инструмент интересный. Конечно, вопросов пока много. Но мы считаем, что ТОСЭР позволит, во-первых, выводить новые бизнесы на рынок, во-вторых, приглашать в Лесной резидентов, которые создадут рабочие места.
У нас в проработке с десяток проектов. Они дадут тысячи вакансий в ближайшие 5–10 лет. Бизнесу наш ТОСЭР очень интересен.
— Кто ваши партнеры в ТОСЭРе?
— Сначала мы пробовали создать здесь совместное с Siemens предприятие по производству элегазовых комплектных распределительных устройств. Но в силу того, что немцы очень щепетильно относятся к санкциям, от идеи отказались. Сейчас ведем переговоры с компанией из КНР.
Китайская сторона предлагает и строительство завода, и технологическое оборудование, и обучение персонала. Для нас это новый продукт под ключ, новые рабочие места, новые технологии, для них — вход на российский рынок.
Собираемся в ближайшее время съездить в Китай, посмотреть заводы. Рассчитываем создать СП с долями 50 на 50. Но партнеры готовы вкладываться только после создания в Лесном ТОСЭРа.
— КРУ с элегазовой изоляцией производятся где-то еще в России?
— Да. Но те производства спрос не удовлетворяют. Мы сможем занять очень приличную долю рынка. В абсолютных цифрах — не менее 2 млрд рублей в год.
— Какие еще проекты вы считаете перспективными?
— Самые проработанные проекты — электротехника и оборудование для нефтегаза. По нефтегазу даже не обязательно совместные предприятия организовывать, мы можем просто создать дочернюю компанию. Интерес к сотрудничеству с ЭХП есть у нефтяников Уральского федерального округа. Мы взаимодействуем с Югорском, с Тюменью, с пермяками работаем активно. Им, кстати, без разницы, будет тут ТОСЭР или нет. Главное, чтобы продукция была как можно качественнее и дешевле.
— ЭХП разработал новую ячейку КРУ. Что это за продукт?
— Продукт наш, наших конструкторов. В принципе, ничего сверхъестественного не изобрели. Пока изготавливали первые ячейки, поняли, что можно улучшить, и почти вдвое снизили стоимость, сделав ее конкурентоспособной. Мы еще даже не начали их серийно изготавливать, но уже откорректировали конструкторскую документацию, глубоко проработали все детали бизнес-процесса, от конструкторской документации до закупок комплектующих.
Правда, рынок меняется. Отдельная ячейка скоро будет никому не нужна, нужно комплексное решение. И мы пошли в сторону удовлетворения запросов рынка. Сначала появилась ячейка КРУ, а потом мы всего за полгода создали конструкторскую документацию на открытые распредустройства. Так у нас получился конечный продукт — комплектная подстанция.
— Чего ждать сотрудникам ЭХП в ближайший год?
— Больших нововведений не будет. Дело найдется для всех, но кому-то придется переучиваться, чтобы быть востребованным. Сами понимаете, ГОЗ сокращается, появляются новые проекты, это требует перераспределения ресурсов. В этом году мы обкатали процедуру перевода целых групп сотрудников из одного цеха в другой. Все прошло нормально, люди относятся с пониманием. Ни для кого не секрет, что финансово-экономическая ситуация последние годы на ЭХП была не самая блестящая, но появились первые сдвиги к лучшему. Я надеюсь, уже в этом году люди ощутят изменения и смогут увереннее смотреть в завтрашний день
— Вы о зарплате говорите?
— В том числе и о зарплате. Будем стремиться к тому, чтобы доли оборонной и гражданской продукции на ЭХП сравнялись к 2025 году. Сейчас оборонка у нас 90%. Так что план амбициозный.