14 октября 2020

Сергей Мигалин, директор по экономике и финансам АО «Концерн Росэнергоатом»: "Как поменялась модель работы в атомной энергетике во время пандемии"

С появлением коронавируса в мире стало понятно, что впереди нас ждут глобальные перемены. В целом сценарии развития событий более или менее понятны: либо бизнес погибает, либо успевает сориентироваться и укрупняется. Но что происходит с фундаментальными отраслями, остается неясным. «Сноб» попросил Сергея Мигалина, заместителя гендиректора, директора по экономике и финансам концерна «Росэнергоатом» (входит в электроэнергетический дивизион «Росатома») рассказать, как поменялась модель работы в атомной энергетике на примере кейса собственной компании.

За время пандемии выборочно сократилось производство, пострадали многие отрасли промышленности и экономики. Однако выработка электроэнергии «Росэнергоатомом» в 2020 году уже превысила плановый показатель. Атомная генерация работала в полном объеме 24 часа в сутки, чтобы миллионы людей по всей стране могли с комфортом пережить самоизоляцию.

Результаты опросов, проведенных Российской ассоциацией электронных коммуникаций, Высшей школой экономики и Microsoft, показывают, что более половины российских компаний перешли на удаленный режим работы полностью или частично, в то время как до весны 2020 года в удаленном режиме работало менее 1% из них. Еще 8% предприятий и компаний не перешли на удаленную работу, но были вынуждены полностью изменить бизнес-процессы.

Мы не стали исключением. До наступления пандемии мы даже не задумывались, что за короткий промежуток времени можно перевести весь офис на удаленную работу. В концерне традиционно не было практики работы в «домашнем» режиме: все наши бизнес-процессы и системы ориентированы на присутствие в офисе, ИТ-системы работают в закрытом контуре, и в целом сфера деятельности подразумевает присутствие и работу «на месте». 

Безопасность и здоровье персонала является для нас высшим приоритетом, поэтому, когда в марте вышел указ мэрии Москвы о переводе сотрудников на удаленную работу, руководство концерна оперативно на него отреагировало. Мы предприняли целый ряд мер по сегментации эксплуатационного персонала, мер санитарного характера и, конечно же, резко сократили присутствие персонала в офисе. В кратчайшие сроки мы добились такого уровня доступности всех внутрикорпоративных систем, который позволил сохранить высокую эффективность сотрудников во время удаленной работы, но при этом обеспечить все необходимые требования информационной безопасности при удаленной работе с корпоративных устройств. 

В первые же недели более 6000 работников из 24 бизнес-единиц дивизиона автоматически получили защищенный доступ к корпоративной почте и внутренним порталам. Оперативно была создана и развернута система виртуальных рабочих столов, обладающих полным функционалом и корпоративными системами офисного стационарного компьютера. Часть наших пользователей уже работают удаленно на российском программном обеспечении, что полностью соответствует нашей стратегии импортозамещения. Для работы в группах разработано и внедрено российское решение, обеспечивающее высокую защищенность видеосвязи и возможность создания групповых и приватных чатов непосредственно на оборудовании нашего корпоративного центра обработки данных (ЦОД). Стоит отметить, что мы не смогли бы так быстро развернуться в сторону эффективной удаленной работы, если бы не наличие у нас собственного современного ЦОД «Калининский», на базе которого все эти решения были реализованы. В данном случае наша последовательная работа по построению сети отказоустойчивых дата-центров, которая ведется уже несколько лет, дала свои масштабные эффекты.

Конечно, при переходе на удаленную работу не обошлось и без проблем. Мы столкнулись с тем, что сотрудники, которые привыкли к наличию принтера в офисе, возможности от руки подписать документы и решить многие рабочие вопросы на месте, не понимали, как действовать в новых условиях. Для них специалисты по поддержке пользователей готовили подробные и красочные инструкции удаленного использования систем электронного документооборота и доступных в компании систем видеоконференцсвязи, а также обеспечили круглосуточную поддержку, отчасти даже психологическую.

Как утверждает исследовательская компания Gartner, по итогам 2020 года ожидается рост расходов на публичные облака на уровне 19%, сегмент облачной видеоконференцсвязи вырастет на 24,3%, а облачная телефония — на 8,9%. И мы уже сейчас чувствуем на себе, что эти прогнозы начинают сбываться. К нам чаще стали обращаться коллеги из других дивизионов «Росатома» и коммерческие клиенты ЦОД с просьбой помочь наладить удаленную рабочую инфраструктуру. Надеемся, что такая динамика сохранится и в будущем.

Следующая технология, над которой мы активно работаем, — портативное устройство, позволяющее защищено подключаться к виртуальному рабочему столу с любого компьютера или даже телевизора или аналогичного подходящего гаджета через USB-порт. Оно сможет обеспечить защищенность всех данных и возможность бесперебойно пользоваться внутренними системами, включая электронный документооборот, портал закупок и многое другое, непосредственно с домашнего компьютера, но с загрузкой с корпоративного устройства.

С уходом из офиса работа не остановилась, а наоборот: мы стали больше общаться с коллегами по видеосвязи и более оперативно решать различные задачи. Прием новых сотрудников в концерн продолжался, и было важно преодолеть все коммуникационные разрывы, возникшие на фоне новых условий работы. Для этого мы запустили в одном из наших подразделений пилот уникального для отрасли продукта — приложение для адаптации новых сотрудников «Атомстарт». С его помощью работник может удобно и структурированно проходить процесс адаптации в компании с элементами геймификации, имея всю необходимую информацию постоянно у себя в смартфоне. Пилотный запуск показал прекрасный результат, люди почувствовали себя вовлеченными, даже не находясь в офисе. 

Пандемия подтолкнула нас к тому, что мы начали пересматривать и свой традиционный подход к использованию офисной инфраструктуры. По результатам внутреннего опроса персонала мы получили следующие цифры: 80% рабочих мест могут быть динамическими с присутствием в них 50–60% сотрудников в месяц в зависимости от их индивидуального графика задач и проектов. Остальные 20% рабочих мест останутся фиксированными с постоянным посещением сотрудниками офиса пять дней в неделю. 

Помимо такой оптимизации, мы пришли к решению, что настало время для создания собственной сети гибких распределенных офисов (проектных коворкингов).

Сейчас у нас есть несколько офисов в Москве, и люди тратят довольно много времени в огромном мегаполисе на передвижение между ними в течение дня. Если ты приезжаешь в офис, где у тебя нет стационарного рабочего места, то ты теряешь время между встречами и не можешь сохранять рабочую включенность в процессы. Новая модель универсальных корпоративных офисов позволит более эффективно использовать ресурсы и ехать работать туда, где тебе, твоей команде или проекту удобно находиться именно сегодня, завтра или послезавтра.

Но мало разграничить офисное пространство и закупить удобную мебель — мы хотим построить вокруг этой идеи целую цифровую экосистему и в какой-то степени изменить мышление сотрудников и их привычки и навыки работы в распределенной среде. 

Кроссплатформенная система позволит бронировать места для работы и переговорные как через веб-сайт, так и с мобильного телефона через специальное приложение. Там же можно заказать необходимые административно-хозяйственные услуги, забронировать ящик для вещей, получить мелкие канцелярские предметы в вендомате или даже заказать корпоративный кофе, разговаривая с коллегами онлайн. Всю систему мы планируем реализовать на отечественном оборудовании, как и оснащение самих гибких рабочих мест. 

В целом пандемия стала для нас мощным шагом вперед — как из-за возникших масштабных задач, так и из-за быстрой трансформации мышления менеджмента. Нам удалось не только ускорить процессы цифровизации в определенных направлениях, но и взглянуть по-новому на многие бизнес-процессы и проекты, найти новые возможности для оптимизации с помощью технологий. Ведь мы рассматриваем цифровизацию не как тренд или моду, а как средство радикального повышения эффективности нашей работы и скорости наших управленческих процессов и коммуникаций.