Стратегия госкорпорации «Росатом» разрабатывается штабом отрасли в Москве, что является его главной задачей. Так было всегда и так должно быть. Но реализовывать эту стратегию предстоит предприятиям отрасли, их конкретным работникам. На этом пути принципиально важно, чтобы каждый из нас понимал, почему ему делегирована именно эта задача, в чём его личная роль и роль его предприятия, его цеха, его участка, его отдела. И речь здесь идёт не о политическом лозунге. От этого понимания и от успешной работы каждого зависит успех отрасли целиком. Без такого понимания работы не будет. Важно осознавать, что подобные задачи отдельными командами не решаются. В отрасли всегда была высокая дисциплина, что позволяло в экстремальных ситуациях, когда нет времени на обсуждения, действовать быстро и эффективно, по-военному. Но со стратегией дело обстоит иначе. Это не сиюсекундное затыкание дыры, а плановая, основательная работа. И требование к ней заключается в том, что каждый сотрудник должен понимать, какова стратегия отрасли и почему она именно такая.
Важно чёткое осознание роли и задачи предприятия, на котором человек работает, в рамках стратегии и что зависит от успешности реализации этой задачи. Более того, важно не просто понимать, а быть соавтором долгосрочной программы действий, высказать свои мысли и свои замечания. Такой подход должен обеспечить связность и единство наших действий.
Именно это сейчас и происходит благодаря проекту по включению предприятий в реализацию корпоративной стратегии, в которой на сегодняшний момент задействовано очень большое количество предприятий и людей. К концу года мы должны с учётом замечаний и предложений, которые к нам поступили, разработать стратегию долгосрочного развития отрасли с конкретными показателями и сроками. В рамках этой работы поступило много важных и полезных изменений, дополнений. Мы что-то поправили, а от чего-то отказались. Именно в соединении взглядов на стратегию работников отрасли и тех, кто формирует стратегию в её штабах, залог успеха развития Росатома. Такой подход правильный. Если возникают противоречия, то это повод задуматься, в том числе задуматься здесь, в госкорпорации, и понять, в чём несовпадение, найти соответствующее решение. Поэтому на нынешнем этапе мы многое правим. От целого ряда вещей отказываемся или корректируем их, смотрим на них по-другому сегодня, включаем в программу развития отрасли всё то, что наработано и предложено специалистами и экспертами, которые участвовали в разработке ДПД своих предприятий. И теперь к концу года мы заново разберём стратегию развития отрасли, но это не повтор уже выполненной работы, а качественно другой этап. Теперь мы концентрируемся уже не просто на направлениях деятельности, а на конкретных показателях — что называется оцифрованная стратегия. Если мы говорим, что перед нами стоит задача повышать производительность труда, то будет точно указано, до какого уровня должна повыситься производительность труда к соответствующему году. Если мы говорим, что перед нами стоит задача развивать научно-техническую составляющую работы отрасли, то будет точно сформулировано, на какие конкретные решения научно-технического сектора и к какому году мы сможем рассчитывать. В рамках этого должны быть разработаны и критерии, которые позволят понять, чего мы добились. Такой подход будет применяться ко всем направлениям деятельности госкорпорации. В том числе к добыче урана, с разбивкой по годам. Какой уран нам нужен, где мы собираемся его добывать, сколько готовы на это потратить, какие инвестиции требуются, какова должна быть себестоимость и производительность труда. И так по каждому из направлений отрасли. Такой подход называется предметной стратегией отрасли. Она опирается на точные сроки и единицы измерения. На основе проделанной работы и той обратной связи, которую мы получили от предприятий, сейчас уточняются контрольные показатели для дивизионов.
Оцифрованная стратегия, учитывающая и планы реализации, и ответственных за выполнение лиц, будет откорректирована и собрана заново к концу года уже с учётом всех предложений и всей работы, которая была проделана на предприятиях. Я хотел бы сказать большое спасибо всем, кто принял активное участие в этой программе. Это и коллективы целых предприятий, и эксперты, которые участвовали в семинарах, обсуждениях, и все работники отрасли, которые неравнодушно подошли к задаче, давали свои предложения. То, что мы получили сегодня в результате усилий в этом направлении, — бесценный продукт большого совместного труда, в котором был задействован мощнейший интеллектуальный потенциал, исторически сосредоточенный в атомной отрасли страны. Стратегия и план её реализации, построенные на такой совместной работе, будут существенно более жизнеспособными и эффективными.
Работа на этом не заканчивается — стратегия живая. Руководство страны поставило перед нами задачу быть лидером на глобальном рынке атомных технологий. За него боремся не только мы, и не только у нас есть стратегия. Мы имеем дело с сильными конкурентами. Мы их не боимся, мы понимаем, как их побеждать, но и сидеть на печке свесив ноги у нас не получится, а это значит, что нужно меняться — в зависимости от действий конкурентов, в зависимости от изменяющейся ситуации в мире, да и в стране. В зависимости от задач, которые будет ставить перед отраслью руководство страны, нам придётся постоянно меняться, а значит и постоянно менять какие-то элементы и параметры своей стратегии. Именно поэтому согласованная работа и на уровне корпорации, и на уровне предприятий, и на уровне конкретных людей должна быть обязательно сохранена. Только в таком режиме мы сможем корректировать планы нашей деятельности быстро и с высоким качеством.
Сергей КИРИЕНКО, генеральный директор госкорпорации «Росатом»
ЕВГЕНИЙ СЕЛЕЗНЁВ, ОКБ «ГИДРОПРЕСС»
Все понимают, что разработка стратегии госкорпорации, как и долгосрочных программ деятельности предприятий, очень важна. В современных условиях мы должны чётко видеть своё будущее, представлять, в каком направлении двигаться через три года, пять лет, тем более через 10. Потому что рынок высококонкурентный, с каждым годом борьба всё острее и острее. У нас запускающий семинар прошёл в июне, сейчас готова первая редакция ДПД предприятия, в ближайшее время она будет передана в координационный центр проекта.
ЮРИЙ ФЁДОРОВ, НПО «РАДИЕВЫЙ ИНСТИТУТ ИМ. ХЛОПИНА»
Я считаю, что это очень серьёзная программа: госкорпорация выступает как единая структура, а не как набор разрозненных предприятий с собственными интересами. На моей памяти впервые осуществляется попытка создать стратегию для такой мощной организации. Сначала было тяжело спрогнозировать развитие до 2020 года, так как мы привыкли обычно не заглядывать дальше одного-двух лет, но народ проявил инициативу, и мы сформулировали свои направления по основной деятельности.
ВЯЧЕСЛАВ СОЛОВЬЁВ, РФЯЦ-ВНИИЭФ
Программа очень интересная, она необходима, и мы, как базовое предприятие военно-оружейного ком- плекса, конечно, будем в соответствии со стратегией госкорпорации строить свою стратегию.
МИХАИЛ ШОЛОХОВ, ВНИИА ИМ. ДУХОВА
Сам проект по включению предприятий в стратегию госкорпорации считаю очень полезным, потому что нас ознакомили с деревом целей, со стратегией развития. Теперь сотрудники института наиболее полно понимают, какие задачи решаются для госкорпорации, особенно в гражданской области.
КОНСТАНТИН ГРАБЕЛЬНИКОВ, ОАО «НЗХК»
Однозначно — это мероприятие со знаком плюс, потому что узнать стратегию из первых уст — уникальная возможность, особенно для представителей предприятий. А если ещё удастся на что-то повлиять, то это вообще два плюса.
ДМИТРИЙ КОЛЕГОВ, ОАО «ВНИИХТ»
Данный проект нужен отрасли. Госкорпорация «вышла в народ», и ведущие руководители представили своё видение стратегии, которая планируется Росатомом на ближайшие 10 лет. Это серьёзный шаг вперёд.
АЛЕКСАНДР СКВОРЦОВ, ГОЛОВНОЙ ИНСТИТУТ «ВНИПИЭТ»
Моя оценка очень высокая, из госкорпорации приходили разные документы, но вот так, в комплексе, рассмотреть все вопросы вместе, одновременно — это очень полезное занятие. Для себя уяснил, что требуется от нашего предприятия.