Мы работаем в «Росатоме» — корпорации, которая занята высокотехнологичными проектами в самых разных сферах человеческой деятельности: от строительства крупных индустриальных объектов до создания узкоспециализированных IT-решений для бизнеса и промышленности. Работать здесь я мечтал со студенческой скамьи — но поначалу даже не представлял, что в итоге буду заниматься проектным управлением.
Я мыслил о чём-то, как мне казалось, более глобальном и важном: о науке и инженерных разработках в серьёзной сфере, лучше всего — в ядерной физике. Вырос я в Нижнем Новгороде и после школы уезжать из родного города не хотел. Поэтому Институт ядерной энергетики и технической физики НГТУ имени Алексеева стал моим естественным выбором альма-матер.
Учиться было интересно. Уже на втором курсе я стал работать в институтской лаборатории, участвовать в экспериментах, реализовывать собственные идеи. Но дальше началось то, чего я никак не ожидал.
Молодому учёному почти для любой работы нужно получать гранты. Таковы правила, и они были мне понятны. Нелепым казалось другое: чтобы получить грант, я должен был не только продемонстрировать свое техническое решение, но и ответить на массу дополнительных вопросов: кто будет управлять проектом? кто и как будет планировать и контролировать расходы?
О том, что эти вопросы объединяются ёмким термином «управление проектами», я тогда не догадывался. Я видел себя учёным и стремился мыслить соответственно. Главную ценность для меня составляли красота инженерного решения и техническая часть проекта. Все, что связано с маркетингом, планированием, финансированием, казалось вопросами более низкого порядка. Я не понимал, почему мне приходится заниматься этой, как я воспринимал тогда, «низкоквалифицированной работой».
Минус на плюс
Инженерный снобизм такого рода часто свойствен учёным и техническим специалистам, работающим в сфере естественных наук.
Но если им удается его преодолеть, то именно из них получаются лучшие руководители проектов. Они глубже понимают суть процессов, их мышление настроено на постоянный поиск внутренних взаимосвязей.
Финансистам и управленцам, которые не слишком вникают в техническую сторону проекта, приходится на порядок труднее — они в большей степени рискуют допустить ошибку, недооценив или упустив из виду те или иные детали в инженерной части дела. Поэтому совместная работа над общим проектом специалистов из этих двух групп – наилучший вариант.
Переломным моментом в моей профессиональной биографии стал первый крупный проект, связанный с изучением методик измерения энергии гамма-квантов. В процессе экспериментов мы измеряли уровень радиоактивности изучаемых сред и вскоре столкнулись с тем, что имеющиеся в распоряжении лаборатории дозиметры* не дают нужной точности измерений. Требовался новый инструмент — посильнее и помощнее. Его разработкой я и занялся. Работал вплоть до 5-го курса университета при поддержке руководителя службы радиационной безопасности. Наконец, я оказался готов представить свое детище публично и попросить финансовую поддержку в виде гранта.
Выступая с презентациями на грантовых конкурсах, я подробно рассказывал о возможностях нашей установки и ее технической точности. Но, похоже, экспертов больше интересовали другие вопросы: меня спрашивали, кому нужно это изобретение, кто его потенциальные потребители, каков предполагаемый объем рынка и как, собственно, я планирую реализовывать конечный продукт. Мое нежелание отвлекаться на ненаучные темы довольно долго мешало задуматься над этими вопросами всерьёз. Но сделать это все же пришлось — иначе, как я к тому времени уже понял, гранта мне было не получить. А без него завершить проект казалось невозможным.
Что для меня важнее, задумался я: оставаться один на один с блестящей, но нереализованной идеей и считать себя непризнанным гением, или все-таки добиться результата, подойдя к воплощению идеи с другой стороны?
С этого момента я стал смотреть на проект иначе — не только как исследователь, но и как управленец. Я стал изучать принципы проектного управления: читал статьи, изучал схемы и шаблоны, смотрел успешные питчи победителей конкурсов, советовался с более опытными коллегами. Постепенно я понял, какие ошибки допустил. Оказалось, если рассматривать идею исключительно с точки зрения технологий, можно легко увлечься красивым, но никому не нужным решением.
Лишь комплексный взгляд на проект позволяет найти ответы на важные вопросы. Где будет востребовано ваше изобретение? Кому оно полезно, и какие проблемы решает? Что еще нужно, чтобы воплотить задуманное в жизнь? Я узнал, что такое календарное планирование и сетевой график проекта. Собственноручно созданный в программе MS Project календарно-сетевой план стал моей первой значимой победой на новой стезе — и параллельно первым шагом к профессиональному управлению проектами.
Ликбез
Календарно-сетевой план — это динамическая модель процесса реализации проекта, учитывающая последовательность шагов, временные, финансовые и ресурсные затраты. Проще говоря, это схема, которая проясняет, кто, в какие сроки и на какие деньги будет реализовывать проект. Первый календарно-сетевой план строительства археологи обнаружили на древнеегипетских табличках, описывавших планы возведения пирамид. Но, несмотря на свою древность, календарно-сетевой план остается основой реализации многих проектов в традиционных отраслях промышленности и строительстве.
Наш дозиметр в итоге получился ровно таким, каким задумывался: он давал высокую точность подсчетов, был недорогим в производстве и мог менять конфигурацию в зависимости от потребностей заказчика. Год спустя мы с командой получили на него патент. А я решил получить второе высшее образование по специальности «Менеджмент и управление проектами».
Наш дозиметр в итоге получился ровно таким, каким задумывался: он давал высокую точность подсчетов, был недорогим в производстве и мог менять конфигурацию в зависимости от потребностей заказчика. Год спустя мы с командой получили на него патент. А я решил получить второе высшее образование по специальности «Менеджмент и управление проектами».
Новая “оптика” — сквозь призму проектного управления — помогла мне иначе посмотреть на мир вокруг. В тот год в составе студенческого стройотряда я попал на площадку строительства Ростовской АЭС. И меня поразило, какой это грандиозный проект, сколько людей, процессов и дисциплин в нем задействовано. И мне захотелось самому заниматься реализацией таких проектов.
Однако попасть на работу в «Росатом» было непросто. Пропуском стала стипендия имени Эрика Николаевича Поздышева — легенды атомной отрасли, бывшего директора Чернобыльской атомной станции, взявшего на себя труднейшую задачу по управлению оставшимися энергоблоками после аварии 1986 года.
Я прошел конкурсный отбор и попал на базовую кафедру НГТУ имени Р. Е. Алексеева в АО «НИАЭП» (ныне — инжиниринговая компания АО «АСЭ»), где в течение года учился управлению жизненным циклом сложных инженерных объектов. Общение со специалистами базовой кафедры позволило структурировать знания в проектном управлении и вплотную заняться реализацией собственного проекта — организации производства дозиметров нового образца. Со многими экспертами кафедры мы дружим до сих пор, и их советы не раз помогали мне в профессиональных вопросах.
Помню первый крупный проект, в котором мне пришлось поучаствовать уже в качестве молодого сотрудника. Мы внедряли технологию Multi-D — комплексное IT-решение по управлению жизненным циклом сложных инженерных объектов. Это было новое слово в управлении проектами — программа увязывала между собой календарный график, сметы и электронную 3D-модель атомной станции, предлагая на выходе подробную визуальную модель создания объекта.
Я делал первые самостоятельные шаги в проектном управлении. Новый путь оказался, пожалуй, сложнее прежнего. Но мне он подошёл.
Вывод 1:
Проектное управление необходимо в любой отрасли, в любом деле. Не имеет значения, идет речь о строительстве АЭС или о внедрении небольшой научной разработки. Только оценивая инициативу с точки зрения проектного подхода, есть шанс успешно довести начатое до конца.
Вывод 2:
Инженер смотрит на проект с одной стороны, учёный — с другой, финансист — с третьей. И только системный управленческий взгляд дает объёмное видение происходящего.
Вывод 3:
Начинающим руководителям проектов иногда кажется, что управленческие вопросы решать проще, и что они гораздо менее значимы, чем, например, технические. Но это не так. С опытом приходит понимание, что правильные ответы на вопросы, кто будет вашим клиентом, в какие сроки и с привлечением каких ресурсов вы будете реализовывать проект, не менее важны, чем изящные технические решения.
Автор: Сергей Малозёмов, директор проектного офиса АО "ТВЭЛ".