22 февраля 2013

Алексей Калинин: "Глобализация не роскошь"

Страна Росатом

Программа развития лидеров глобализации Росатома (Global Leaders Programme) в Московской школе управления «Сколково» стартовала в конце 2012 года. Ее особенностью является то, что участники обучения с самого начала работают над реальными проектами, которые оценивают приглашенные эксперты. Впереди будущих лидеров глобализации ждет еще два модулям, а также две стажировки на технологические предприятия Европы и Азии.

Подготовка лидеров глобализации должна продемонстрировать, насколько корпорация готова к столь существенным переменам. Так считает один из кураторов программы Алексей Калинин. В интервью после завершения третьего модуля программы он подвел промежуточные итоги, рассказал о своем видении глобального Росатома и о вызовах, которые ждут на этом пути.

- Закончился третий модуль. Как можно охарактеризовать его итоги?

- Самое главное, получилось сформировать хорошие команды. Очень важно, что все те проектные инициативы, которые они реализуют, это по-настоящему прорывные направления. И важно, что люди заинтересованы, вдохновлены. Они начали взаимодействовать, работать на результат, в который верят.

С точки зрения готовности проектов ко внедрению в Росатоме я бы с выводами не спешил. Сейчас только середина пути и, считаю, мы прошли ее достойно. Коллектив собран, мотивирован, ориентирован на достижение целей. Впереди два модуля, и наблюдается очень хорошая динамика. А с анализом итогов подождем до завершения программы.

- Как вы оценивает защиту проектов? Совпало ли то, что вы увидели, с ожиданиями?

- Были хорошие презентации. Нарабатывается практика выступлений именно в этом формате. Тот факт, что мы приглашаем не только руководителей госкорпорации, но и экспертов из консультационных компаний, дает совмещение глобальной и корпоративной перспективы. И очень важно, что участники изначально ориентированы на запрос обратной связи, то есть не только представление проекта, но и интерактив с аудиторией. У них это уже получается.

С точки зрения качества и содержания самой работы, считаю, что стадия третьего модуля отражает реальную проработку тем. Никаких сюрпризов не было, но нельзя не отметить, что некоторые идеи и предложения действительно смелые и прорывные. Хочется пожелать нашим лидерам и дальше ставить острые вопросы, ориентированные на серьезные прорывы.

- Что в этом году предстоит сделать Росатому в направлении глобализации? Какие основные моменты можно выделить?

- Этот год во многом может стать определяющим. На протяжении последних лет мы относились к глобализации как к чему-то, что мы можем себе позволить, ведь у нас все хорошо. Сейчас, в условиях бюджетных ограничений, нужно дать ответ на вопрос: что для нас глобализация - непозволительная роскошь или единственный шанс на продолжение роста?

Я рассчитываю, что в этом году мы серьезно пересмотрим приоритетность проектов, связанных с глобальными инициативами. Поэтому программа подготовки лидеров имеет принципиальное значение – будет ли услышан голос ее участников при переосмыслении повестки дня и перерасстановке акцентов.

Лично я убежден, что глобализация - единственный способ расти. Особенно с учетом ограничений на внутреннем рынке. Надеюсь, что участники программы мое мнение разделяют и смогут доказать это своими проектами.

- Вы анализируете опыт мировых компаний, как атомных, так и неатомных. Представители некоторых выступали на модуле. Может, какие-то примеры из их практики подошли бы Росатому?

- Действительно, мы стараемся, чтобы в программе принимали участие представители партнеров. К нам приезжали специалисты Rolls-Royce, мы общаемся с EDF, Fortum и, как ни странно, с Areva, казалось бы, конкурентом Росатома. Работаем с рядом других компаний.

Для меня наиболее впечатляющим оказался опыт Еlectricitе de France в Китае. Сооружение АЭС «Тайшань» - прекрасный пример глобального сотрудничества. Это очень сложный проект, включающий в себя создание совместного предприятия, совместное управление цепочкой поставщиков, разделение ответственности за финансирование, передачу технологий и за результаты работы.

Мы сейчас реализуем похожие модели в Турции, в таком ключе рассматриваем строительство Балтийской АЭС и ряд других новых направлений. Опыт западных коллег дает нам два базовых вызова. Во-первых, невозможно реализовывать партнерские проекты, не изменив принципиального подхода. Мы привыкли работать в России, привыкли работать по своим правилам, которые непонятны нашим партнерам. И отступать от этих правил зачастую очень страшно: кажется, что мы тем самым изменяем себе, оказываемся в зоне неоправданного риска. Сдерживающих факторов много. Но я убежден, что если мы не сможем измениться, то не сумеем успешно реализовывать проекты такого масштаба.

Второй вызов в том, что невозможно сделать такого рода проекты успешными, если не построить работу, основанную и на наших сильных сторонах, и на сильных сторонах партнера. Мы привыкли считать, что мы лучшие во всем. Но нужно допускать возможность, что у другой стороны есть действительно выдающиеся компетенции, которые крайне необходимы для какого-то рынка либо для того, чтобы выйти с новым предложением на глобальный рынок.

Пример франко-китайского сотрудничества показывает, что это возможно. Их опыт взаимодействия основан на понимании преимуществ друг друга и на понимании, что нужно создавать не французский и не китайский, а именно франко-китайский подход к управлению проектом, принятию решений и организации работы в целом. В этом смысле нам есть к чему стремиться. Перед нами весь мир. Разработка таких франко-российских, англо-российских, бразильско-российских систем – большой и интересный вызов. Я верю, что и у нас все получится, если мы приложим необходимые усилия.

- Для каждой компании глобальность значит что-то свое – свои критерии, свои составляющие. А что такое глобальный Росатом?

- Не только для компании – для каждого человека глобальность значит свое. Кто-то скажет:«Со мной в комнате работают люди пяти национальностей». Кто-то скажет, что ведет переговоры с клиентами в пяти часовых поясах. А для кого-то большая часть года проходит в командировках за пределами страны.

Если говорить о глобальном Росатоме… Я приведу аналогию с балетом. Мы недавно принимали делегацию Rolls-Royce. Мне выпала честь посетить с ними Большой театр, балет «Баядерка». Председатель совета директоров компании сэр Саймон Робертсон является и директором королевского театра Ковент-Гарден. Эксперт по части театра, оперы и балет, он высоко оценил и реконструкцию сцены, и качество постановки, и оркестр, и исполнительское мастерство актеров. И он постоянно говорил: это русский балет. Так вот для меня очень важна уверенность, что мы не делаем компанию без лица и без отечества. Росатом всегда будет российской компанией. Но хотелось бы, чтобы так же, как русский балет воспринимают англичане, в профессиональном сообществе воспринимался Росатом - как компания профессиональная, безупречная, способная завоевывать клиентов по всей планете. Но при этом остающаяся русской, особенной. Приведу цитату Эндрю Уитти, генерального директора GlaxoSmithKline, одного из крупнейших фармпроизводителей: «В этом мире мы должны быть чем-то. И это «что-то» - британская компания». Очень смело назвать глобальную компанию британской. И, тем не менее, она не распалась, после такого заявления, оттуда не ушел ни один индиец, ни один канадец, ни один немец. Потому, что они смогли найти форму, в которой компания любима везде и в ней могут работать люди разных национальностей на благо своих стран. Мне бы хотелось, чтобы Росатом был таким.