Встреча с персоналом на Ленинградской АЭС

–  Евгений Владимирович, в Вашем блоге выложен замечательный документ – Приказ № 11 по Уральскому заводу тяжелого машиностроения (Орджоникидзе). В связи с этим, я хотел бы спросить, не собираетесь ли Вы внедрить принципы этого документа в работу Концерна? И второй вопрос: какие Вы видите перспективы в плане снижения объемов документооборота в Концерне?

– Могу Вам рассказать историю появления этого документа в блоге. Я продолжаю дружить с бывшим заместителем атомного министра Курановым Константином Васильевичем. Перед самым Новым годом мы с ним встретились в кафе, и он, между делом, достал эту бумагу и говорит: «Дебюрократизация, дебюрократизация». Еще со времен Сталина и Берии с ней борются – такие документы издавали! А сейчас вы пытаетесь героически решить те же самые проблемы». Я забрал у него эту бумагу, и у меня возникла идея опубликовать ее в блоге.

Вы знаете, я бы воспринял этот приказ скорее как жест отчаяния, поэтому попросил читателей высказаться, кто и что думает на эту тему. Считаю, что дебюрократизация лежит в каждом из нас.

Поясню мой подход к дебюрократизации. Я неоднократно говорил на совещаниях в Концерне своим заместителям: «Прекратите общаться через меня. Когда вы пытаетесь договориться между собой, чтоб один сделал одно, другой – другое для достижения общей цели, вам не нужно, чтобы один написал мне служебную записку, я на ней дал указание второму, чтобы вы встретились между собой, поговорили и выработали общее решение».

Большая часть процесса дебюрократизации лежит как раз в посыле с нижних звеньев. Второй момент, который требуется в процессе дебюрократизации – это устранение совершенно ненужных согласований и размываний ответственности. У меня был знакомый, большой руководитель в свое время, он говорил: «Если под подписью стоит больше двух виз, документ надо обязательно внимательно прочитать». Первые две визы еще за что-то отвечают, все остальные являются размыванием ответственности. Уменьшение бюрократизации – это как раз уменьшение размывания ответственности по горизонтали и вертикали. А дальше – уже более трудоемкая работа в налаживании бизнес-процессов.

– На сегодняшний момент принято, что на площадках, где сроятся замещающие мощности, существуют практически параллельные структуры, к примеру, два ЛПФО, два ЦОИ и так далее. В Сосновом Бору на двух площадках эти структуры разделены. Насколько это правильно? Хотелось бы услышать Ваше мнение по этому поводу.

– У меня однозначное отношение: не надо распределять силы, нужно совместно работать на общее дело. Я неоднократно высказывался в публичном пространстве о том, что в любой точке, где есть атомные станции и есть другие подразделения концерна «Росэнергоатом», главным действующим лицом, главным координатором и дирижером всех направлений является директор действующей станции. Все остальные должны идти в кильватереу него и помогать решать задачи. Я за объединение ресурсов, за то, чтобы на территории Соснового Бора был один ЦОИ и все остальные учреждения — аналогично. Потихоньку будем это приводить в порядок.

– После вывода из эксплуатации ЛАЭС-1 часть персонала будет освобождена, не будет востребована. Гарантирует ли концерн его трудоустройство на строящуюся ЛАЭС-2, как нам это говорится на сегодняшний день, как это все будет происходить?

– Начну я немного издалека, со статьи 2 Трудового Кодекса, которая гласит, что принудительный труд в Российской Федерации запрещен. Если кто-то не захочет уходить с ЛАЭС-1 на ЛАЭС-2, то насильно его не заставишь. Для тех, кто будет переходить, будут созданы программы, которые позволяют переквалифицировать персонал там, где это будет необходимо.

Отвечу на Ваш вопрос более глобально. Мы живем со стратегической задачей: к 2030 году должно быть построено количество энергоблоков, в полтора разу увеличивающее количество существующих. Это означает, не то, что количество персонала в полтора раза должно увеличиться – предположительно, на станциях, которые переводятся в режим без генерации, будет от 60 до 70 % от персонала, который на действующих АЭС.

Это значит, что у нас при увеличении количества блоков в полтора раза, будет становиться персонала раза в два больше. Поэтому нам не то, что придется размышлять на тему, куда деть людей, нам нужно будет думать о том, откуда людей добрать, чтобы нам хватило закрыть все задачи. До 30-го года нам нужно будет дополнительно набрать 22 тысячи человек. При желании у человека работать мы сделаем все возможное, чтобы он нашел себе применение, хоть на ЛАЭС-1, хоть на ЛАЭС-2.

– Планирует ли концерн поддерживать или модернизировать те спортивные объекты, которые существуют на территории Соснового Бора и в подобных пристанционных городах?

– У нас такие программы есть, и все решается, исходя из приоритетов. Безусловно, мы не можем взять на себя функцию государства поддерживать все направления в спорте, но какие-то крайне важные ключевые точки будем поддерживать. В Нововоронеже мы помогаем с реконструкцией стадиона, в Сосновом Бору мы по приоритетности договорились, что будем поддерживать Ледовый дворец, на Кольской станции мы поддерживаем горнолыжный спорт и Ледовый дворец, в Курчатове помогаем с реконструкцией спортивных сооружений. Все определяется вами, людьми на местах, вы определяете, а мы эти приоритеты начинаем поддерживать. Из последних «новинок», которые есть: в Сосновом Бору вырос талантливый биатлонист Дмитрий Малышко, который показывает великолепные результаты. С подачи Владимира Ивановича я поговорил с президентом Федерации биатлона Прохоровым (благо, я с ним знаком). Он сказал, что парень очень талантлив. Мы приняли решение, что будем его поддерживать.

Встреча с персоналом на Калининской АЭС

– Есть единая система оплаты труда, единая матрица, почему на станциях все по-разному? Планируется ли снивелировать эту разницу в рамках гармонизации системы оплаты труда.

– Да, у нас в этом году заложены деньги на гармонизацию.

Если в более прикладном виде, то можно порассуждать на тему, почему все-таки на станциях происходит эта разница — мы эту тему обсуждали на последнем директорате. Понятно, что у вас одни уровни проблем, а на Билибино, к примеру, в докладе директора минут 10 занимает только перечисление ключевых должностей, которые уволились в прошедшем году. Иного механизма на Билибино задержать персонал, кроме как увеличивая материальную заинтересованность, у нас нет. Приходится все-таки смотреть, какая станция, какие условия на рынке труда. Мы можем считать справедливым или несправедливым – но если в Ленобласти сложилось, что средняя заработная плата у людей выше, и рынок труда диктует свои условия, и если мы будем пытаться держать там среднюю зарплату по концерну, то к нам просто не придут те люди, которые нам нужны. Поэтому когда мы определяем уровень доходов на каждой конкретной станции, мы все-таки решаем такую интегральную задачу, в которой приходится учитывать очень многие условия.

Можно ответить на этот вопрос немного нахально: если вам нравится больше заработная плата на ЛАЭС – добро пожаловать, езжайте на ЛАЭС и там работайте. Но есть другой механизм. Учитывая, что у нас есть много строящихся станций, есть и разные блоки, то у нас должна быть корпоративная культура и все внутренние переводы должны происходить по согласию между соответствующими руководителями. Если хоть один из руководителей против – либо принимающий, либо отпускающий, — значит, такой переход не должен происходить.

– Планируется ли восстановить ДМС для детей работников и пенсионеров?

– Нет. И за этим «нет» стоит вполне понятная и внятная позиция. ДМС, строго говоря, это не медицинская услуга. Это деньги, которые мы платим страховой компании, которые чисто гипотетически должны вернуться через страховую компанию для наших людей в виде медицинских услуг. В реальности этого не происходит: возникает некое наше обязательство по платежам и некий набор услуг, которые люди получают, как правило, на месте, иногда — в виде специализированной медицинской помощи за пределами города, в котором они проживают.

Программа по прямым медицинским договорам, прежде всего и направлена на то, чтобы возникло это прямое взаимоотношение, без посредничества в виде некой страховой компании. Мы ориентируем эту программу,  в том числе, на наших пенсионеров, на людей, которые уже не работают в контуре. В этих прямых договорах оговаривается, какие медицинские услуги они имеют право получать, как этими медуслугами можно пользоваться.

При этом, когда мы без посредников устанавливаем взаимоотношения, у нас появляется возможность спросить с медицинского учреждения: ту ли услугу и того ли качества оно нам предоставило, как мы заказывали?
То есть заключение прямых договоров направлено на повышение качества медицинских услуг и сориентировано, кроме нашего персонала, на людей пенсионного возраста. В дальнейшем мы предполагаем и постараемся эту программу сделать еще и с детским уклоном, чтобы детей охватывать помощью. Это как раз будет компенсация тех потерь в медицинском обслуживании, которые произошли по линии ДМС. Это наша целевая задача. Потом туда же будем включать в обязательном порядке, но, правда, через страховые компании, некоторые специализированные виды помощи, которые можно получить только вне территории проживания, и которые бессмысленно там создавать: допустим, уникальный перинатальный центр на территории Удомли. Его надо держать в областном центре под большое количество пациентов и специалистов.

– Имеются ли коммерческие преимущества 18-месячного топливного цикла над 12-месячным? И когда окупятся затраты, которые необходимы с учетом проведения обоснования безопасности и модернизации оборудования?

– Практика – это критерий истины. По большому счету сегодня есть аргументы, которые говорят, что у нас есть экономические плюсы 18-месячного топливного цикла, с другой стороны — оппоненты говорят, что там есть и минусы. Самый главный минус – большая стоимость самого топлива. Поэтому мы вроде как выигрываем на выработке, на КИУМ, но несем бОльшие или мЕньшие издержки от всего, что с этим связано.

Вроде бы пока в коллективных спорах вырисовывается все-таки плюс. Мы решили на Балаковской станции провести все необходимые эксперименты, зафиксировать результат и после этого будем этот опыт либо тиражировать, либо не тиражировать на все остальные станции и блоки. Вроде бы пока получается относительно небольшой, но все-таки плюс.

– Какие ключевые задачи на 2013 год вы определяете для концерна и Калининской АЭС в свете тематики предстоящего Дня информирования?

– Прежде всего, мы видим, что у нас идет некоторое снижение выработки. 172,8 млрд кВтч – посильный план с точки выработки.
У коллектива Калининской АЭС есть понимание, в какие сроки выйти на решение плановых задач года. Если вдруг начнутся отклонения – будет сложно. В условиях устранения проблем на РБМК очень важно сохранить выработку на других блоках.  Чтобы снижение выработки происходило меньше, нужно добиваться снижения сроков ремонтной кампании. При  том, что для нас все-таки основной критерий – это безопасность, и ни одна выработка не может покрыть НЕбезопасную эксплуатацию, ремонт должен быть выполнен с надлежащим качеством. Но если есть возможность, управляя ресурсами, ремонтные кампании сокращать – это надо делать.

Пуск блоков — тоже понятная вещь. Основная тема моего приезда на Калининскую станцию – это рассмотрение проблем, связанных с продлением сроков эксплуатации 1 и 2 блоков. Тема на сегодняшний день – крайне сложная. И с точки зрения определения технических параметров: как, в какие сроки и что мы будем делать во время продления ПСЭ – это огромный кусок задач, и это тоже связано с капитальными вложениями. Для нас по большому счету ПСЭ – это те же самые капитальные вложения, это серьезная модернизация действующих блоков, поэтому стройка, как направление номер один, оно как раз и диктуется тем, что мы проходим не самую простую ситуацию с блоками РБМК. Для нас проблема ввода новых блоков, увеличение ресурса действующих блоков становится одной из приоритетных задач.

Единственное, что у нас есть, по большому счету, и мы всегда это говорим — это люди. Поэтому мы должны создавать людям максимально комфортные и правильные условия, для того, чтобы задерживать людей, чтобы они как можно дольше оставались в контуре. Порадовало, что не было явных вопросов о том, что нужно стимулировать возрастных людей поскорей выходить на пенсию.

Нам не надо стимулировать, чтобы люди, особенно пенсионеры по стажу, поскорее уходили на пенсию, надо стараться, чтобы люди как можно дольше работали. Потому что когда мы будем пускать новые блоки, старые еще долгое время будут находиться в режиме эксплуатации без генерации. Получается, что у нас фактически при сохранении одинакового объема генерации будет происходить серьезное увеличение численности.

Люди – это наше достояние. Мы должны ими дорожить.

Вот еще одна из ключевых задач. Если мы решим задачу РБМК, и сможем управлять их ресурсом, я считаю, это будет задача, которой через 10 – 15 лет можно будет откровенно гордиться. Потому что еще никто и никогда такую задачу не решал.

Напомню и такой момент. Мотивация, вовлеченность персонала, задачи, связанные с управлением людьми, созданием наших правильных мотивационных механизмов – очень непростые и когда начинают рассуждать и говорить о том, как, например, они решены в цветной металлургии или в машиностроении – ответ простой: они никогда нигде у нас в стране не решались. И в мире, нет таких примеров, нигде в мире компании не выходили на решение таких очень важных социальных и производственных задач. И в этом смысле мы с вами, во-первых, создаем эту уникальную модель, а во-вторых, нам есть чем гордиться. Потому что мы действительно на острие атаки, на решении самых глобальных проблем современности.

Конкретно по КАЭС, я считаю, мы сейчас решаем крайне важную задачу – рассматриваем инвестиционный проект, который будет включать возведение нескольких корпусов возле станции, которые будут сориентированы под Дата-центр. Это центр по обработке данных.

Во-первых, мы собираемся здесь сосредоточить стойки, серверы, которые будут обслуживать все информацию концерна, дальше будем предлагать, чтобы здесь были собраны все ЦОДы, связанные с ГК Росатом, в-третьих, это позволит нам на коммерческих условиях привлекать такие серьезные организации, как Гугл, Яндекс, которые работают на территории России. Здесь получается несколько составляющих: первая – мы имеем в минимальном наборе (т.е. мы, плюс коммерческая структура) — это 100 МВТ, если мы, ГК и коммерческие структуры – это уже 200 МВТ стабильного потребления электроэнергии. Очевидная вещь, что вся электроника, которая будет здесь сосредоточена, требует зимой подогрева, летом охлаждения, а это стабильное потребление большого количества электроэнергии.

Это хорошо, но для нас это уже это не главное. Мы переходим для себя не к торговле электроэнергией, а к торговле битами, т.е. с очень высокой добавленной стоимостью. И уже задумываемся, а почему бы нам вообще в комплекс ВВЭР ТОИ не вшить еще и этот Дата-центр как обязательное условие? Тогда, занимаясь поставками наших энергоблоков за рубеж, мы начинаем заниматься не только поставкой в эти страны электроэнергии, но еще поставляем носители и источники информации.

Напомню, в современном мире войны выигрываются не пушками и танками, а выигрываются в информационном пространстве. Владеешь информацией – владеешь миром. И в этом смысле вы опять будете находиться на передовой, на острие атаки. А вам не привыкать решать уникальные задачи. Вы умеете это делать. Коллектив у вас блестящий. Надеюсь, что нам удастся обосновать это решение. Уже было промежуточное совещание. Дана команда на подготовку окончательной презентации, в течение 2 недель мы выходим на руководство ГК для того, чтобы получить решение, что мы эти инвестиции будем начинать. У нас эти инвестиции оцениваются в пару миллиардов рублей.

– Специализированный резерв ключевых специалистов концерна. Как соблюдается баланс интересов строящихся и действующих АЭС при подборе кандидатов в этот резерв?

– С хорошими специалистами всегда расстаются неохотно. Соблюдение баланса – это всегда ручная работа. Должна быть мотивационная часть, чтобы люди стремились туда попасть. Должны быть социальные программы, которые будут позволять перемещаться с места на место. Понятно, что нельзя чтобы действующие станции оставались без квалифицированного персонала. Все переходы и формирование программ – по согласованию.

– Много ли вопросов и какие поступают к вам в блог и на электронную почту?

– С появлением блога нет большой необходимости в электронной почте. Меня радует, что многие вопросы руководство станции и вы в том числе «перехватываете» и успеваете на них отреагировать раньше, чем я прочитаю. Это хорошо, людям важно, чтобы их вопросы решались.

Приятно, что во время Повторной партнерской проверки, когда ВАО АЭС проверяла полностью весь контур концерна, по результатам Росэнергоатому дана позитивная оценка. Из шести областей для улучшения – по трем продвинулись очень заметно, их можно уже вообще не считать областями для улучшения. Две – продвинулись, но есть еще над чем поработать. Есть одна область, где недоработали – это система оповещения ВАО и формирования базы данных.

Когда мы обсуждали лучшие практики по генеральной инспекции (вы помните, что произошла в 2012 смена резидентных инспекторов, оставили только главных…), то я, в том числе, приводил пример по падению конденсатора у вас во время ремонта. И рассказал, какая дискуссия развернулась в блоге, какие гипотезы были. Они восприняли блог как независимый источник информации, где технические специалисты могут высказать свое отношение по той проблеме, которая есть… Попросили сделать сообщение на ближайшем форуме ВАО на тему блога. Это будет одна из лучших практик, которую можно рекомендовать для всех операторов АЭС мира.

– Поддерживает ли Концерн свой персонал в долевом участии в малоэтажном строительстве?

– В Концерне есть основная жилищная программа, которая направлена на то, чтобы основную поддержку получало массовое строительство. В Удомле у нас самая благополучная ситуация с обеспечением жильем сотрудников, и нет необходимости в многоэтажной застройке. Есть наши города, где ситуация значительно хуже. Тем не менее, есть жилищные программы, в том числе для Удомли, которые поддерживают покупку жилья на вторичном рынке.

Малоэтажное строительство, понятно, с точки зрения человека более привлекательно, но у малоэтажной застройки более высокая себестоимость. Прежде всего, это связано с сетевым хозяйством. Хотя, если посмотреть на программу развития Удомли, то здесь есть строчка – обустройство инженерной инфраструктуры юго-западного района, то, что начинается за поликлиникой. У нас есть желание и план поддержать эту застройку протягиванием туда сетей, а дальше уже конкретно индивидуальная застройка должна осуществляться за счет средств самого работника.

При этом если работник считает, что он может войти в эту застройку, то наши программы, которые связаны с субсидированием процентных ставок по ипотечному кредитованию, распространяются и  на него совершенно спокойно, он может туда вписаться. В этом смысле нам все равно, что выбирает человек. Определенная поддержка – да, но сказать, что это будет делаться по всему контуру концерна, не могу. Пока это нецелесообразно. Будем жить богаче – тогда посмотрим. А пока будем выполнять другие программы,  строить многоэтажные дома.