ПСР с человеческим лицом
Совсем недавно я с коллегами вернулась из командировки к соседям в Новосибирск, на завод химконцентратов. Собирались в путь и гадали: чего ждать? Как там коллеги с НЗХК, какие у них перспективы? Не секрет: ходили слухи, что завод чуть ли не закрывать собираются. В общем, ехали с двойственным чувством, хотя оптимизм внушало то, что приглашение было на запуск новой производственной линии.
Интересно было самолично посмотреть на завод, где производственная система Росатома начала внедряться раньше, чем у нас, и где даже создан учебный центр по ПСР для других предприятий. Что сказать, цеха выглядят современно, много автоматики, процесс идет словно сам собой. Кстати, северские школьники были с экскурсией на заводе в прошлом году, на них использование автоматизированных и роботизированных систем также произвело большое впечатление. Что до ПСР, то, пожалуй, самое большое удивление у меня вызвал воистину креативный подход к одному из принципов этой производственной системы, который называется «уважение к человеку». Прямо посреди цеха по производству топлива для АЭС построены деревянные, практически сказочные домики, которые при ближайшем рассмотрении оказались голубятней и курятником! С другой стороны — стилизованное под баньку строение, тоже прямо в цехе. Внутри — хозяйственное помещение, фонтанчик с чистой водой… Поначалу изумлению не было предела, но новосибирские коллеги быстро развеяли наше недоумение, пояснив, что эта «экзотика» не только разрешена высшим начальством, но несет и определенную идеологическую нагрузку, например: птицы, живущие на территории цеха, — не что иное, как наглядная демонстрация экологичности производства! А история вкратце такова. Один из работников цеха попросил разрешения разместить на зиму кур (кстати, порода какая-то декоративная, необычная) в отапливаемом помещении цеха и получил утвердительный ответ. Это к тому же еще один шаг прочь от понятия «вредное производство». «Банька» же в цехе появилась после очередного визита президента ТВЭЛа Юрия Оленина, когда он заметил, что как-то не очень хорошо оборудован «хозяйственный уголок». В общем, получилось уважение к человеку в действии. Сотрудникам, кстати, разрешается при желании оформлять свое рабочее место на свой вкус (если позволяют требования). Над одним из столов в цехе, например, висит качественный «единороссовский» плакат с портретами Медведева, Путина. Атмосфера получается совершенно особенная: с одной стороны, масса автоматизированных процессов, не требующих прямого участия человека, с другой — все очень по-человечески.
Учебный класс по ПСР тоже оборудован прямо на производственной площадке — симпатичное светлое помещение из плексигласа.
Повод для гордости
Однако все вышеизложенное — лишь интересный информационный довесок к основному поводу, запуску новой линии по производству диоксида урана. Если говорить по-умному, то это называется «линия по производству порошка диоксида урана методом восстановительного пирогидролиза гексафторида урана (ВПГ)». Съехавшиеся на это мероприятие директора родственных атомных предприятий и губернатор Новосибирский области Виктор Толоконский не скрывали эмоций: технология и оборудование практически полностью выполнены умами и руками наших российских технологов. В числе исполнителей проекта были и Машиностроительный завод Электростали, глазовский Чепецкий механический завод, Уральский электрохимический комбинат, сам НЗХК и его дочерние структуры. Так что, как сказал президент Топливной компании «ТВЭЛ» Юрий Оленин, «слухи о смерти наших технологов и инженеров сильно преувеличены». При разрезании красной ленточки присутствовал и директор СХК Владимир Короткевич, и Валерий Лазарчук, заместитель главного инженера комбината. Приятно было увидеть и еще одно знакомое лицо — в пуско-наладочных работах самое непосредственное участие принимал бывший главный инженер сублиматного завода СХК Александр Матвеев, в настоящее время он является техническим директором ОАО «НЗХК» (интервью с ним мы обязательно опубликуем в одном из ближайших номеров нашей газеты).
По возвращении из Новосибирска Владимир Короткевич поделился впечатлениями с коллегами, собрав рабочее совещание с руководителями подразделений СХК, сообщив также о намеченном на октябрь вводе нового оборудования на Чепецком механическом заводе в Глазове. Надеемся, и нас в скором времени ждут хорошие новости — к концу года планируется пуск новой экстракционной установки на нашем радиохимическом заводе.
А как у них?
Производственная система Росатома — один из инструментов реализации программы «Новый облик». О внедрении производственной системы на основе принципов бережливого производства мы побеседовали с заместителем директора ОАО «СХК» по развитию и научно-технической политике Юрием Мочаловым. Он рассказал нам о своей командировке на Павловский автобусный завод. Напомним, именно опыт предприятий «Группы ГАЗ» вдохновил руководство нашей отрасли на использование принципов бережливого производства и в ГК «Росатом». Идеи и некоторые производственные принципы компании «Тойота» легли в основу разработки производственной системы Росатома. Конечно, побывать непосредственно на «Тойоте», куда многие бизнесмены России едут как в Мекку, было бы, пожалуй, совсем здорово. Но ощутимо дороже. Да и основные наработки системы уже с учетом наших условий на ГАЗе активно используются, поэтому оно как-то ближе, во всех смыслах. Итак, как там у них?
— Юрий Серафимович, у нас ПСР (производственная система Росатома), а у них производственная система «ГАЗ», так?
— Да. Понятно, что каждая отрасль может создать на основе лучших практик производственных систем свою модификацию, что, собственно, сейчас и происходит. Нас провели по нескольким цехам завода ПАЗ. Во всех внедрена ПС «ГАЗ», в каждом цеху есть эталонный участок.
ПАЗ внедряет производственную систему с 2003 года. К обучению людей они подошли очень серьезно, достаточно длительно представители завода обучались в головной компании ГАЗ. Сейчас на заводе создано подразделение из десяти человек, которое так и называется «Служба по развитию производственной системы «ГАЗ».
— Почему они пошли именно таким путем?
— Думаю, это из-за того, что на заводе работает несколько другой контингент, чем наши работники. Специфика такова, что ждать каких-то радикальных серьезных предложений по улучшению на местах не приходится. Они, конечно, есть, но не такое большое количество, как у нас. В основном, все преобразования инициируются службой по развитию ПС «ГАЗ», именно они предлагают какие-то варианты усовершенствований, после этого они рассматриваются, обсчитываются и внедряются. Кстати, в этой службе специалисты получают порой больше, чем начальники цехов.
— Ну и что же все-таки дала эта производственная система ГАЗу?
— Можно сказать, это очевидно. В отличие от того же АВТОВАЗа предприятия «Группы ГАЗ» работают и не просят у государства деньги. То есть стоят на своих ногах. Казалось бы, АВТОВАЗ — крупнейшее предприятие, выпускай автомобили и продавай, но у них все время что-то где-то буксует. У ПАЗа, конечно, проблемы тоже есть, но предприятие работает стабильно.
В целом, на ПАЗе работает 3100 человек, автобусы они полностью делают сами — от выпуска деталей до сборки. Исключение — только моторы. Конструкторско-технологические подразделения также входят в состав завода.
В основе их выживаемости в условиях кризиса, как считают на ПАЗе, лежит непрерывная система обучения, которая охватывает весь персонал и позволяет им стимулировать потенциал как руководителей, так и рабочих.
— В «Группе ГАЗ» несколько заводов. Раз уж мы в чем-то пытаемся перенять опыт этой компании, то скажите, например, как выстраивается система управления?
— У них несколько дивизионов, как и у нас. ПАЗ входит в автобусный дивизион, где он, кстати, является головным по внедрению ПС «ГАЗ». Каждый завод собирает свою марку автобусов, на каждом заводе есть свои разработчики новых моделей, и руководство ГАЗа не стремится объединять эти заводы или унифицировать производственную базу, конструкторскую базу.
На заводе есть директор по развитию производственной системы — Вадим Евгеньевич Неверов. Фактически это второй по значимости руководитель после управляющего директора.
— Что полезного для нашей производственной системы вы увидели на Павловском автозаводе?
— У них есть реальные успехи. Например, они сократили сборочный конвейер в два раза. При этом никаких сложных технических решений не было, просто продуманно переставили конвейер. И этот простой шаг принес большое сокращение потерь времени, сделал работу более удобной. Они также выровняли так называемый «шаг потока»*, чтобы не получалось так, что одна и та же операция занимает на одном участке 25 минут, а на другом 45 минут. Даже если не вдаваться в расчеты, эти действия привели к тому, что незавершенное производство (НЗП) у них сократилось в два раза! В конечном счете, это влияет на себестоимость продукта.
У них создана трехзвенная система управления: начальник цеха, начальник участка и бригадир. Мастеров нет. То есть именно бригадир занимает ключевую позицию в производственной системе. На нем и организация производства, и контроль за подачей предложений, и использование механизмов ПС. За это, естественно, бригадиры получают определенную доплату, кроме того, к ним предъявляются повышенные требования при отборе кандидатов на должность. Начальники участков не находятся где-то на третьем этаже в левом крыле коридора, за двести метров от самого участка. Место начальника участка — на участке. Для него специально оборудовано рабочее место, огороженное прозрачным оргстеклом, и оттуда он руководит процессом. По словам Е. В. Неверова, они также хотят в цеха перевести рабочие места начальников. Это, кстати, ключевой момент ПСРа — все внимание на «гембу»**, то есть на производственную площадку: там создаются все ценности, там закладываются все успехи производства. ПСР приближает руководство и ответственных лиц непосредственно к рабочему месту, а не отдаляет их и ни в коем случае не ухудшает условия труда. Если у тебя начальник цеха сидит в цеху, то вряд ли на его глазах что-то будет делаться не так, как положено.
Что еще полезного? Вот у них раздается сигнал к обеду, и через какое-то время в цехе автоматически выключается свет. В обед человек должен обедать, а не заниматься творчеством на рабочем месте. Элементарно! При этом очень серьезная экономия получается.
— Да, действительно, вполне очевидные вещи. У нас недавно одна из читательниц рассказывала об этой идее экономии электроэнергии в применении к сфере ЖКХ — заходишь в подъезд, свет автоматически включается. Нет никого — выключается. Хорошая идея.
— Так же, как и мы, на ПАЗе платят за предложения по улучшению. Хотя такой, как у нас, формализованной системы отчетности по производственной системе у них нет. Это в принципе понятно, т. к. система уже работает достаточно давно и есть люди, которые за это отвечают, знают и понимают, что и как делается. Хотя директор по развитию производственной системы мне сказал: «Мы поднялись за семь лет еще не выше плинтуса». Так далеко они еще от японцев, по их собственному мнению.
Внедрение улучшений на ПАЗе в основном связано с внутренней реструктуризацией. Например, один человек работает на шести станках. Понятно, что он выполняет какие-то стандартные операции, но тем не менее он эти операции спокойно совершает один. Станки сгруппированы вокруг него, и ему удобно работать. Еще один важный для их конвейерного производства момент — выравнивание карты потока ***. На конвейере особенно важно, чтобы операции по длительности не отличались сильно друг от друга.
Мы сейчас делаем только первые шаги к этому. В принципе, у нас определенный конвейер тоже есть: движение продукта по технологическим операциям. Будем пробовать, может, мы вообще станем первыми, кто сможет производственную систему, по сути машиностроительную, адаптировать к химическому производству.
Подготовила
Ольга Ковалевская
- * Шаг потока — время выполнения единичной операции.
- ** Гемба — японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гемба с позиции менеджмента заключается в том, что если проблема возникает, то специалисты должны идти в гемба, собрать на месте данные, установить причину и предложить решение проблемы.
- *** Выравнивание карты потока — выстраивание в производственном потоке операций, с тем чтобы поток изделий между процессами шел без перерыва и задержки.