- Практически каждый знает, чем занимается бухгалтерия или управление персоналом. А что такое организационное развитие нам часто приходится объяснять. Коротко - это развитие отрасли как единого организма. Что это означает? В прошлом году Госкорпорация совершила огромный шаг вперед, сформулировав стратегию долгосрочного развития отрасли. Мы поставили перед собой серьезные цели. И теперь должны структурировать нашу деятельность таким образом, чтобы каждый шаг, каждое решение продвигали нас к этой цели.
Организационное развитие - это эволюция, расширяющаяся спираль, на каждом витке которой возникают новые вызовы и задачи. Но специфика развития такова, что на каждом этапе мы задаем себе одни и те же вопросы. Все ли результаты мы получаем? Насколько качественны эти результаты? Эффективна ли деятельность? И каждый раз ответы на эти вопросы позволяют понять, что нужно изменить, чтобы достигать результатов более эффективным способом. Здесь очень хочется сказать о том, что в ментальности русского человека заложена способность быть очень результативным в нестандартных, сложных ситуациях, требующих неимоверных героических усилий. Но для того, чтобы регулярно выдавать качественные результаты, нужно уметь эффективно выстраивать каждодневную деятельность.
Организационное развитие решает именно эту задачу: найти возможности для повышения эффективности и реализовать их.
Эффективно организовывать деятельность – задача непростая. На первом этапе анализируется существующая система управления, для того, чтобы понять, какие в ней есть развилки и нестыковки, обозначить проблемные зоны. Такого рода работа проходила весь прошлый год. Можно сказать, что мы провели инвентаризацию и определили, где есть «белые пятна». И как результат, разработан четкий план действий по их устранению.
Сейчас мы к теме оргразвития подошли с новым пониманием того, как и куда нужно развиваться. Однако и это не последний заход на диагностику системы управления. Такая диагностика проводится постоянно, это регулярная деятельность.
Я сторонник такого подхода в организации процессов, который направлен на постоянное улучшение, на анализ и непрерывный процесс совершенствования даже самых сложных и нестандартных процессов.
Для того чтобы сохранять гибкость и оперативно адаптироваться к переменам, система управления отраслью должна непрерывно развиваться и совершенствоваться. Атомная отрасль – это государство в государстве. Чтобы быть эффективными и достигать запланированных результатов, нам нужны общие и понятные всем правила игры.
- Можете привести примеры выявленных проблем?
- Нельзя сказать, что это именно «проблемы». В прошлом году совместно с Кириллом Комаровым мы решали непростую задачу: как эффективно организовать управление глобальной экспансией Росатома для того, чтобы стать глобальным игроком на рынке ядерных технологий, чтобы реализовать амбиции отрасли и сделать качественный технологический прорыв.
В первую очередь, поставили цели, определили перспективные продукты. И уже, исходя из целей, определили, что нужно поменять в системе управления. Во многом по результатам этой работы правлением Госкорпорации было принято решение о создании специализированной компании по строительству принадлежащих Росатому станций за рубежом – «Росатом Оверсиз». В структуре Госкорпорации был сформирован блок по развитию и международному бизнесу. Сейчас активно внедряется разработанный в рамках проекта инструмент – региональные планы действий, которые позволят сбалансировать интересы всех предприятий Росатома на внешних рынках. Начался сложный период становления системы управления международным бизнесом, который будет продолжаться не один год.
Другая важная тема - Производственная система Росатома. Совместно с генеральным директором Росэнергоатома Сергеем Обозовым мы начинаем реализацию большого и серьезного проекта по масштабированию ПСР. Сам проект существует уже четыре года, показал хорошие экономические результаты, но пока он, скорее, реализуется в формате «высадки группы спецназа», которая совершает прорыв на производственной площадке и идет дальше. И в этой ситуации возникают абсолютно очевидные вопросы: как изменить систему управления производством так, чтобы фокус на непрерывные улучшения стал частью деятельности? Как передать технологии, которые созданы внутри команды ПСР, руководителям производств на местах. Как совместить то лучшее, чему мы научились у японских коллег, с хорошо развитой в свое время системой внедрения рацпредложений? Мы ждем от ПСР абсолютно измеримых результатов: снижения себестоимости, повышения производительности труда. Но этот проект даст и другой значимый эффект - такая работа является колоссальным инструментом для развития кадрового потенциала. Когда нам удастся системно эту деятельность выстроить, это будет большим достижением.
И, конечно, хочу рассказать про большой проект 2010 года – разработку процессной модели отрасли. Процессную модель мы создавали совместно со всеми структурными подразделениями Госкорпорации. Процессный подход предполагает, что у любой деятельности должен быть результат, и этот результат должен быть нужен или внешнему, или внутреннему потребителю. Основной задачей этого проекта было выявить все результаты и понять последовательность действий по их получению. Мы анализировали требования всех заинтересованных сторон, как внешних – государственных и международных органов, потребителей товаров и услуг, партнеров по бизнесу, поставщиков и подрядчиков и пр., так и внутренних – дивизионов, организаций, руководства и сотрудников структурных подразделений. Было много споров и обсуждений, какие-то действия оказывались лишними и ненужными, где-то мы нашли процессы, которых не хватает. В результате мы получили общую картину, навигатор по всей деятельности отрасли. И каждую группу процессов теперь можно анализировать и детализировать, повышая при этом эффективность деятельности отрасли в целом. Самое главное, что у нас появился общий язык, единая логика, в рамках которой будет дальше развиваться система управления.
- Оптимизация системы управления предполагает и актуализацию организационной структуры Росатома?
- Да, конечно. Организационная структура – это всегда проекция стратегии на распределение ответственности и полномочий, это инструмент реализации стратегии. Один из главных вопросов, на которые нам предстоит ответить на этом этапе, когда мы говорим об организационной модели отрасли: как найти правильный баланс между централизацией и децентрализацией. Ведь, что означает «управлять»? Во-первых, поставить амбициозные и измеримые цели. Во-вторых, задать четкие однозначно понимаемые всеми участниками правила игры. В-третьих, выстроить систему контроля. Не поставим цели – не будет развития. Не сформулируем правила (а в нашей системе координат – это отраслевые стандарты) - не будет прозрачной деятельности. Не создадим эффективную систему контроля - не будем иметь возможность оценивать результат.
Эти три основных инструмента управления должны быть синхронизированы и сбалансированы между собой. И в этом одна из основных компетенций Госкорпорации, которая является, я бы сказала, стратегическим архитектором отрасли.
- На каком этапе сейчас организационное развитие отрасли?
- Коротко можно сказать так - мы все самое очевидно ненужное топором обрубили, но рубаночком еще не прошлись. А должны в итоге еще и бархоточкой отполировать – настолько сложна система управления атомной отрасли. Но повторю, организационное развитие никогда не приходит в точку «все проблемы решены».
- Опыт каких-то российских или международных компаний вы учитываете в своей работе?
Мы ориентируемся на любой доступный опыт. Но взять какую-то лучшую практику не можем, потому что Росатом – это уникальная структура по целому ряду показателей.
В отрасли много традиций, которые нужно учитывать. Атомная отрасль сама по себе богата высокоинтеллектуальными решениями и по целому ряду вопросов, технологий для других отраслей выступает той самой «лучшей практикой».
- Развитие организации и развитие сотрудников в Вашем понимании - это разные процессы?
- Вопрос, на который я не смогу ответить просто. Развитие человека происходит через рефлексию. Осознав проблему, человек начинает работать над ее решением. Это больно, сложно, но необходимо. Наша задача, как специалистов в области организационных изменений, увидеть нестыковки и узкие места в деятельности организации. Но содержательно наполнить свою деятельность, подчинить ее достижению общей цели – задача профильных специалистов, владельцев процессов.
Очень важно понимать, что организационное развитие – это не результат деятельности какого-то специального подразделения, а работа каждого сотрудника, использующего инструменты, которые мы разрабатываем и внедряем. Организация – это, прежде всего, люди. Поэтому развитие отрасли – это наша общая ответственность и общая задача.
