24 декабря 2020

Марина Авилова, директор департамента цифровой трансформации ГК "Росатом": «Цифровизация – это не рассуждения о волшебном потенциале новых технологий. Это контракт с бизнесом»

Директор департамента цифровой трансформации Росатома Марина Авилова рассказала о том, как оценивать эффективность инвестиций в цифровизацию и напомнила, что цифровая трансформация — это не разговоры о волшебстве технологий, а прежде всего контракт с бизнесом, где на кону — профессиональная репутация CDO.

Сегодня на глобальном рынке трудно обнаружить крупную корпорацию, которая не провозгласила бы курс на цифровизацию бизнеса. Этот процесс затронул самые разные отрасли — от FMCG до классических B2B-сегментов. Что, на ваш взгляд, объединяет столь разных участников рынка в их движении к цифровой трансформации?

Марина Авилова: Вне зависимости от отрасли таким объединяющим началом выступают вопросы эффективности. Цифровая трансформация — яркий и захватывающий девиз. Но нужно понимать, что бизнес всегда оперирует очень конкретными и четкими показателями. И любая долгосрочная корпоративная программа развития предполагает путь от текущих реалий к новым, более значимым результатам. Например, стратегия Росатома предусматривает движение от глобального лидерства в атомной отрасли к глобальному технологическому лидерству. Это общий вектор для всех предприятий и организаций отрасли, которых в структуре госкорпорации более 400. На это нацелена и единая цифровая стратегия Росатома, которую мы регулярно актуализируем, исходя из понимания, что для бизнеса важны не модные тенденции, а ощутимая отдача от любых инвестиций и ресурсов. В проектном управлении есть такое понятие, как «проектный треугольник»: «объем работ», «стоимость» и «срок». Однако для успешной цифровизации критически важно превратить этот треугольник в пирамиду, на вершине которой находятся эффекты для бизнеса. Весь вопрос в том, удастся ли каждой конкретной компании выстроить подобную пирамиду и сделать ее устойчивой. Вот почему нужно учиться не только измерять эффекты от цифровизации, но и системно управлять ими.

Что нужно для успешного построения этой пирамиды?

Марина Авилова: Я бы сказала, что определяющую роль здесь играет уровень зрелости бизнеса в области управления эффектами. И это касается не только цифровизации. Важно обеспечить этот процесс как в организационном, так и в методологическом отношении. А уж если говорить о методологии, то критически важно думать максимально широко — не только о прямых эффектах, которые мы видим в финансовой отчетности компаний, но и о косвенных, качественных эффектах, управление которыми требует более тонкой настройки.

Еще одно крайне актуальное направление — вероятностные эффекты, то есть оценка величины и вероятности наступления тех или иных рисков и влияния цифровых проектов на их недопущение.

Управление эффектами предполагает наличие четких договоренностей между бизнесом и менеджментом… И, видимо, о результатах цифровой трансформации также следует договариваться «на берегу».

Марина Авилова: Конечно. причем договариваться не только о результатах, но и о том, как их интерпретировать и измерять. У нас ежегодный процесс актуализации Единой цифровой стратегии, он увязан с проектным и программным управлением. В этом году вступили в действие методические указания по управлению эффектами от ИТ-проектов. Это значит, что отныне каждый цифровой проект Росатома просто не может стартовать без утвержденного «паспорта» эффектов. Причем на каждый проект мы смотрим комплексно и анализируем сетевой аспект инвестиций — что мы хотим получить в результате.

Интересно, как вы учитываете разные типы эффектов?

Марина Авилова: В самом общем виде мы делим цифровые проекты на две большие группы. Это бизнес-проекты и проекты, реализуемые для внутренних целей. Самый простой и очевидный пример цифрового бизнес-проекта — коммерческий цифровой продукт. В 2018 году Росатом вывел на рынок один цифровой продукт. В 2019 году — четыре. В 2020 — уже шесть. И более 14 решений из нашего портфеля отраслевых разработок находятся в достаточно высокой степени готовности для их представления рынку в течение ближайших двух лет. Поскольку в данном случае речь идет о реализации Росатомом бизнес-модели вендора или интегратора, то самый логичный шаг — считать главным мерилом эффективности таких проектов доходы от продаж цифровых продуктов. А точнее, — денежные потоки, учитывающие доходы, расходы, инвестиции, привлеченное внешнее финансирование.

А вот с цифровыми проектами, которые реализуются для внутренних целей госкорпорации, «математика» сложнее. Здесь мы, кроме прямых эффектов, учитываем косвенные — те, которые прямо на P&L пока не влияют, но при некоторых организационных мероприятиях могут быть переведены в прямые. Например, сокращение трудоемкости процессов, не приводящее непосредственно к увольнению сотрудников, снижение незапланированных простоев на производстве. Сюда же входят качественные эффекты — это то, что мы пока не научились оцифровывать, или пока полагаем, что трудоемкость расчета того не стоит. Это такие эффекты как повышение вовлеченности сотрудников, дальнейшее улучшение имиджа компании, бренда работодателя и так далее. И, наконец, вероятностные эффекты, которые позволяют нам оценить снижение последствий того или иного риска. Например, снижение величины санкционных рисков, рисков превышение сметы сооружения АЭС, рисков работы с неблагонадежным поставщиком.

А учитываются ли качественные эффекты при принятии решений?

Марина Авилова: Обязательно. Ведь в действительности отсутствие рассчитанной экономии не обязательно означает бессмысленность проекта с точки зрения бизнеса. Так, например, существуют исследования, утверждающие, что высокий уровень стресса или низкая вовлеченность сотрудников снижает выручку компаний на миллиарды. И наоборот, позитивный цифровой имидж организации, ее корпоративная культура позволяет снижать расходы на привлечение сотрудников, поскольку их будут привлекать интересные и масштабные проекты. Соответствие мировым стандартам, создание условий для удаленной работы, рост лояльности и вовлеченности персонала — могут стать сильным драйвером повышения производительности сотрудников и так далее.

А связаны ли как-то между собой все эти виды эффектов?

Марина Авилова: Да, разумеется, эффекты непосредственно взаимосвязаны. Во-первых, рассчитанные по проекту косвенные эффекты при проведении дополнительных мероприятий могут быть переведены в прямые: сниженная трудоемкость процессов в итоге должна привести к пересмотру численности. Повышение качества продукции должно привести к премии к цене, снижение простоев — к повышению плана производства и реализации. По сути, управление эффектами в программе цифровизации означает управление воронкой: косвенные эффекты –> прямые эффекты –> достигнутые эффекты -> устойчивые эффекты.

А во-вторых, один проект может быть направлен на все четыре типа эффектов. Например, внутренняя разработка, которая на первой фазе просто оптимизирует процесс, на второй — позволяет увеличить выпуск продукции при тех же ресурсах, на третьей фазе предполагает создание коммерческого цифрового продукта, параллельно позитивно влияя на имиджевый фон Росатома как вендора, а еще, если решение внедряется взамен импортного аналога, и риски некорректной работы ИТ-решения снижает. Таких «разносторонних» проектов, конечно, не так много, обычно мы в одном проекте видим 2-3 типа эффектов.

А как вы понимаете, остались ли еще резервы или уже все «цифровые рычаги» уже использованы?

Марина Авилова: Мы постоянно анализируем как свои показатели, так и внешние бенчмарки. Это необходимо для того, чтобы максимально эффективно масштабировать цифровые технологии на предприятиях. Это и искусственный интеллект, и машинное обучение, и промышленный интернет вещей, инструменты виртуальной и дополненной реальности, другие цифровые технологии.

В одном случае мы можем получить увеличение сроков службы основных фондов, сокращение затрат на материалы и топливно-энергетические ресурсы. В другом — сокращение логистических затрат и повышение производительности труда. В третьем случае — снижение затрат на плановые ремонты, сокращение объемов незавершенного производства и простоев оборудования. Как следствие, появляется смысл и возможность комбинировать различные цифровые технологии или развивать комплексные цифровые платформы, чтобы добиваться мультипликативных эффектов.

Это значит, что руководители в сфере цифровизации — CDO принимают на себя большую ответственность…

Марина Авилова: Цифровизация — это не рассуждения о волшебном потенциале новых технологий. Это контракт с бизнесом. Причем CDO ставят на кон самое ценное, что у них есть — свою профессиональную репутацию. На современном рынке невозможно «спрятать» ни достижения, ни неудачи. И это один из самых мощных стимулов для тех, кто занимается этой темой в крупном бизнесе.