Госкорпорация «Росатом» одной из первых осуществила системную цифровую трансформацию на уровне атомной отрасли в целом. Заместитель главного редактора «Телеспутника» Михаил Григорьев попросил директора департамента цифровой трансформации Росатома Марину Авилову рассказать, какого уровня цифровизации достигли предприятия, входящие в корпорацию, насколько важны цифровые компетенции сотрудников и когда Россия догонит передовые западные страны в цифровой трансформации.
- Сегодня цифровизация в России подошла к этапу, на котором развитие компаний складывается в новое качество промышленных направлений. Росатом изначально поставил в фокус цифровизации отрасль в целом. Как принималось это решение и какие события подтолкнули корпорацию проводить цифровую трансформацию?
Задача такой сложности в каком-то плане уникальна, потому что Росатом — это 300 предприятий, больше 20 бизнес-направлений, 55 техстандартов и других регулирующих документов, которые действуют в отрасли. У нас совершенно специфические требования к информационной, ядерной, радиационной безопасности. И все это оказывает влияние на то, что мы можем и должны делать в «цифре».
Как у нас все начиналось? Тогда свою роль сыграли три фактора: указы Президента России, решимость генерального директора госкорпорации и готовность самой отрасли — у нас уже имелся большой задел в информационных технологиях, которые давно и активно используются на наших предприятиях, к примеру, еще с 1990-х применяется математическое моделирование процессов. Множество разнородных инициатив на разных предприятиях уже требовали организации, и в 2018 году был учрежден пост директора по цифровизации, который заняла Екатерина Солнцева. Была организована серия обсуждений с руководителями высшего звена Росатома, по итогам которых обозначились наиболее актуальные направления цифровизации отрасли. К концу 2018-го мы утвердили единую цифровую стратегию, ее подписал генеральный директор госкорпорации Алексей Лихачев. Документ каждый год обновляется: стратегически цели и ориентиры в течение этих трех лет остаются неизменными, однако мы понимаем, что цифровой мир очень быстро меняется, и это требует регулярного уточнения тактики работы.
Важно отметить, что без продуманных инструментов проектного управления стратегия может превратиться в некую недостижимую мечту, не связанную с реальными бизнес-процессами. Поэтому для реализации стратегии мы запустили программу «Цифровой Росатом» и создали управляющий совет, в который входит руководство корпорации, представители бизнеса и функциональных блоков. В компетенции совета вошли все вопросы цифровизации — от стратегических до экономических. Это значимый орган, принимающий решения. Добавлю, что для организации работы с дивизионами в рамках реализации Единой цифровой стратегии мы используем Методические рекомендации Минцифры России по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием.
- В состав Росатома входит несколько сотен организаций самого разного масштаба. Если исходить из того, что у каждой из них была некая отправная точка в плане цифровой трансформации, то как бы вы оценили в среднем их готовность на начальном этапе?
- Мы осознавали эту проблематику на старте, поэтому провели анализ доступных материалов, собственного и рыночного опыта и разработали свою методику оценки цифровой зрелости предприятий, по которой работаем уже 3 года. В частности, мы проводим опросы, охватывая многие направления, такие как создание цифровых продуктов, скорость и качество внутренних процессов, качество системы управления. Но не может быть одной «версии правды» для всех предприятий страны — слишком много специфики в их деятельности. В атомной отрасли мы нашли компромисс и отслеживаем наш общий прогресс цифровой зрелости. Эта процедура хороша тем, что дает возможность предприятию позиционировать себя относительно лучших практик и перенимать их, насколько это возможно.
Не может быть одной «версии правды» для всех предприятий страны — слишком много специфики в их деятельности
В 2018 году мы оценили цифровую зрелость каждого из двадцати дивизионов Росатома по пятибалльной шкале. Средний балл оказался примерно на уровне 2. Сегодня цифровая зрелость предприятий корпорации существенно выросла — по итогам 2021-го у лидеров мы видим среднюю оценку 3+. Но мы понимаем, что с каждым годом целевой горизонт уплывает все дальше: то, что было минимально допустимым уровнем в прошлом году, перестало быть допустимым в нынешнем, а то, что тянуло на пятерку, теперь соответствует лишь четырем баллам.
Каждый год появляются новые технологии, новые нормы, которым нужно соответствовать, поэтому оценки меняются. Мы пока не пересматривали опросник с критериями цифровой зрелости, но планируем сделать это в ближайшей перспективе. Тем более, что параллельно с нами этим вопросом озадачились министерства и ведомства, хотя у разных министерств пока разные подходы.
- Какого уровня цифровизации вы достигли?
- Точно сказать сложно, но до максимальных пяти баллов по мировой шкале нам еще нужно поработать. Последний рывок самый сложный, его преодоление означает, что бизнес-процессы организации налажены так, что позволяют быстро внедрить любые новые технологии. При этом предъявляются очень высокие требования к архитектуре, кадрам, процессам и регламентам. Первый этап цифровой трансформации проходить легко, а вот дальше становится все сложнее.
- Полагаю, что для всех компаний, входящих в Росатом, нельзя создать единый трафарет цифровой трансформации. Расскажите, какого подхода вы придерживались.
- Тут важно уточнить, что считать трафаретом. Я выступаю за то, чтобы были правильно структурированы цели цифровой трансформации. Во-первых, чтобы сопоставить ее прогресс в разных организациях отрасли. Во-вторых, чтобы обмениваться лучшими практиками, понимать, кто кого и чему может научить.
Свою единую цифровую стратегию мы представили в виде дома. Наверху расположена сама стратегия, которая основывается на трех элементах. Первый — «Внутренняя цифровизация», включает в себя, в том числе, обеспечение цифровизации процессов сооружения АЭС, цифровое импортозамещение, создание Единой цифровой платформы атомной отрасли. Далее — «Цифровые продукты», это направление предполагает разработку и вывод на рынок цифровых продуктов для промышленных предприятий: одиннадцать выпущено на рынок в 2018–2020 гг., еще до шести мы планируем вывести на рынок до конца текущего года. И еще одно направление — «Участие в цифровизации РФ», оно отражает деятельность Росатома в качестве центра компетенций федерального проекта «Цифровые технологии» нацпрограммы «Цифровая экономика РФ». Напомню, что Росатом является ответственным за создание в России к 2024 году квантового компьютера и совместно с госкорпорацией «Ростех» выступает соисполнителем дорожной карты по развитию высокотехнологичной области «Новые производственные технологии». Фундаментом же этого дома являются сквозные цифровые технологии, которые мы активно развиваем: технологии работы с данными, интернет вещей, производственные технологии, виртуальная и дополненная реальность, нейротехнологии и промышленный искусственный интеллект, технологии беспроводной связи, робототехника и сенсорика и др.
Ни одна компания не может иметь всех необходимых компетенций, и за счет органического роста сложно решать такие задачи, как, например, импортозамещение и получение цифровой выручки
В последние год-полтора мы поняли, что даже для такой огромной организации, как наша, чрезвычайно важны партнерства. Потому что ни одна компания не может иметь всех необходимых компетенций, и за счет органического роста сложно решать такие задачи, как, например, импортозамещение и получение цифровой выручки. С одной стороны, российские аналоги вроде есть по всем классам ПО (программное обеспечение, — прим. ред.). Но если пойти дальше и задаться вопросом, а покрывают ли имеющиеся отечественные решения потребности всех промышленных предприятий, ответ — нет. Поэтому такое ПО нам еще предстоит создать, и это совсем непростая задача.
В случае с инженерным программным обеспечением ситуация еще сложнее. Тут не просто каждое предприятие, а каждый цех — свой мир. Поэтому здесь важно, с одной стороны, обеспечить свободу дивизионам, позволить им проявлять инициативу, а с другой, создать такие условия, чтобы они могли обмениваться практиками, быстро использовать решения друг друга, создать конвейер цифровых решений. Иными словами, если каждый станет делать по-своему, то процесс затянется, но и чрезмерная централизация скажется плохо.
Если говорить о всей конструкции, то мы стараемся смотреть максимально целостно, компоновать стратегические цели в единый бизнес-план, интегрировать во все управленческие инструменты. В этом смысле трафарет цифровой трансформации у нас единый.
- С какими вызовами вы чаще всего сталкивались в ходе цифровой трансформации? Были ли они специфическими именно для атомной промышленности?
- Исходя из опыта общения с частными и государственными компаниями, могу сказать, что у всех одни и те же проблемы. В первую очередь, они касаются эффектов от цифровой трансформации, потому что делать проекты по заказу все давно научились. Процесс понятен: компания сказала, что ей нужно, ИТ-специалисты либо сами сделали, либо привлекли сторонних подрядчиков. Но сегодня все иначе: исполнитель должен понять, что нужно бизнесу, потому что бизнес не всегда обладает достаточной компетенцией для формулировки своей задачи, он мыслит другими категориями и видит не все возможности.
Чтобы выполнить подобного рода заказ, нам очень нужны кадры, а их нет. Когда есть сложное производство, то специалисты, которые хорошо понимают процесс, наперечет. Как правило, это люди в возрасте, которые создавали этот производственный цикл и понимают все нюансы работы. Появляются и команды молодых разработчиков, которые умеют строить модели с использованием искусственного интеллекта (ИИ, — прим. ред.), нейросети. Но хорошо известно, что ИИ и нейросети должны быть заточены под конкретные процессы, и найти специалиста, который знает, как это сделать, очень непросто. И чем сложнее производственный цикл, тем сложнее такого специалиста найти.
Выход видится в том, чтобы из числа цифровых специалистов найти производственников либо производственников обучить цифровой трансформации. Все эти специалисты мигрируют из одной компании в другую, и их стоимость в последние два года стала просто космической.
- Далеко не все кадры на предприятиях поддерживают идею цифровой трансформации. Особенно это относится к инженерно-конструкторскому и техническому кадровому составу преимущественно старшего поколения. Эту проблему называют одной из главных причин торможения внедрения цифровых технологий в России. Пришлось ли вам столкнуться с ней в Росатоме?
- В этом плане Росатом — прогрессивная компания. Наши инженеры изначально учились математике и программированию. У нас осталось мало рабочих мест, где работа идет не в «цифре». Но проблема объективная. Проектировщики конструируют сложные инженерные изделия, они привыкли к определенному интерфейсу. При этом у них постоянный дедлайн, перегрузки, стресс. И вот в режиме такой нагрузки им говорят, что нужно переходить на российское ПО, у которого, может, и лучше функциональность, однако сам процесс перехода очень сложен. Но выход есть: на нормативном уровне стало возможным в течение года параллельно использовать обе программы — зарубежную и отечественную, заодно обучаться и привыкать к интерфейсу. Это трудно, но людей нужно мотивировать, стимулировать.
Отечественные решения внедряются не просто с целью замены иностранных — это еще и способ дать дорогу собственным разработкам, внедрить свои технологии, повысить конкурентоспособность отечественной ИТ-индустрии
Мы осознаем проблему адаптации к отечественному софту. Нужно верить в то, что отечественные решения внедряются не просто с целью замены иностранных — это еще и способ дать дорогу собственным разработкам, внедрить свои технологии, повысить конкурентоспособность отечественной ИТ-индустрии.
- Насколько для Росатома важны цифровые компетенции сотрудников?
- Очень важны. Мы воспринимаем цифровую трансформацию как комплексную задачу: если сегодня начать внедрять российское ПО в программу обучения вуза, то через пять лет вы получите готового специалиста. По этой причине с целым рядом университетов мы создали совместные лаборатории по цифровым направлениям, где ведется работа с учетом специфики отраслей, практикуем наставничество, работу в части подготовки новых кадров, учим программированию, участвуем в международных конкурсах. К примеру, представители Росатома традиционно становятся победителями конкурса «Лидеры России» по цифровым направлениям, специалисты корпорации активно работают с участниками ИТ-конкурса «Цифровой прорыв», а в нынешнем году мы выступили стратегическим партнером финала молодежного чемпионата мира по программированию ICPC-2021, который впервые прошел в Москве в октябре. Надо сказать, что участники мирового чемпионата из разных стран проявили большой интерес к выступлениям наших экспертов, которые представляли цифровые проекты Росатома, а победителем стала команда одного из наших опорных вузов — Нижегородского госуниверситета имени Н.И. Лобачевского. ICPC — очень перспективная площадка для трансляции амбиций российских высокотехнологичных компаний в борьбе за лучшие мировые кадры для цифровой индустрии. И, конечно, сделать отрасль престижной для ИТ-специалистов.
В нашей ЕЦС есть направление «Цифровые компетенции»: раз в месяц на экспертном совете мы обсуждаем, как сделать так, чтобы лучшие цифровые кадры остались у нас, укоренились в нашей отрасли и работали эффективно. Росатом — цифровая компания, но есть устоявшиеся консервативные процессы, обусловленные спецификой отрасли, а приходят к нам молодые сотрудники, которые привыкли к другому стилю, и наша задача сделать так, чтобы мы соответствовали друг другу. Большинство новичков, приходя к нам и видя перспективы, остаются, привыкают к нашей специфике. Новое поколение людей по-другому мыслит, они устроены иначе: вопрос часто связан не с деньгами, а с осознанием того, на что ты тратишь свою жизнь.
- С какими вузами вы сотрудничаете?
- Прежде всего, мы взаимодействуем с консорциумом опорных вузов Росатома, в который входят 18 профильных университетов. Это НИЯУ МИФИ, который является нашим отраслевым вузом, и ряд ведущих федеральных и региональных вузов, к примеру, МФТИ, МГТУ имени Н. Э. Баумана, СПбГУ, МИСиС, Нижегородский госуниверсфитет имени Н. И. Лобачевского, УрФУ, Томский политехнический университет и другие. В этих вузах мы реализуем специальные учебные курсы, программы стажировок. Ежегодно более 1500 выпускников вузов принимаются на работу в госкорпорацию, более 3000 студентов проходят практику в организациях отрасли. А упомянутые исследовательские лаборатории цифрового профиля созданы при участии структур Росатома, к примеру, в ДВФУ, Сахалинском и Чувашском госуниверситетах. Мы стремимся включить студентов и аспирантов в цифровую проблематику атомной отрасли, решая совместно с нашими специалистами конкретные практические задачи цифровой направленности.
- Какими метриками стоит измерять эффективность цифровой трансформации?
- Так как стратегия у нас единая и комплексная, ее нужно измерять так же. Это должны быть экономические показатели, цифры окупаемости вложений, прямые и косвенные эффекты. Мы выпустили методику расчетов, она обязательна для всех дивизионов. Это и есть метрика успеха — трафарет, о котором мы говорили в начале.
Важно оценивать прогресс по операционным показателям, таким как доля предприятий, использующих сквозные цифровые технологии, количество моделей искусственного интеллекта, вышедших в промышленную эксплуатацию
Также важно оценивать прогресс по операционным показателям, таким как доля предприятий, использующих сквозные цифровые технологии, количество моделей искусственного интеллекта, вышедших в промышленную эксплуатацию, и так далее. И обязательно отслеживать удовлетворенность сотрудников, а также внешние показатели, например, место компании в рейтинге цифровых работодателей.
Отдельно мы отслеживаем выручку от цифровых продуктов, поскольку для нас это важное направление, ведь мы строим цифровой бизнес.
- Чем Россия отличается от других стран в плане цифровой трансформации?
- Лишь полтора года назад мы озадачились созданием квантового компьютера. Есть соответствующее соглашение с правительством, возвращаем российских ученых из-за границы. По данному направлению мы отстаем от передовых западных стран примерно на десять лет. Наша задача сократить этот разрыв к 2024 году до трех-пяти лет.
По ряду других направлений Россия тоже пока отстает, но программа импортозамещения не только дает огромные возможности для развития отечественной ИТ-отрасли, но и создает предпосылки для выхода российских цифровых решений на мировой рынок.
Ключевые составляющие успеха России в плане цифровизации — это сильнейшая в мире школа физики, математики и программирования, передовая научная база, динамично развивающиеся ИТ-компании. Но нужна объединяющая сила.
Важно не толкаться всем на одном месте, а распределить ресурс в масштабах страны таким образом, чтобы покрыть все незаполненные ниши. Мы в Росатоме всерьез озабочены этой проблемой: создаем консорциумы отечественных производителей промышленного ПО, учимся выстраивать взаимовыгодные отношения и с государственными структурами, и с научным сообществом, и с частным ИТ-бизнесом. Мы верим, что именно Росатом, который является признанным экспортером высокотехнологичной продукции и услуг во многие страны мира, вполне может не только сыграть роль катализатора процессов цифровизации в стране, но и вывести российские решения на мировой рынок.