Кто может брать на себя функцию ведения и поддержки проектов цифровизации в огромных компаниях с десятками и сотнями тысяч пользователей? Таких операторов на российском рынке единицы. Компания «Гринатом», основанная как корпоративный многофункциональный общий центр обслуживания Госкорпорации «Росатом», сегодня стала интегратором именно такого уровня. О развитии аутсорсинговых услуг, внедрении и развитии собственных продуктов, разработанных для атомной отрасли и внешних рынков, — в интервью Михаила Ермолаева, генерального директора «Гринатома».
«Первые шаги к централизации учетных функций»
— Какие цели преследовала головная компания при создании «Гринатома»?
— Все началось в 2009 году, спустя два года после основания Госкорпорации «Росатом». Госкорпорация к тому моменту уже централизовала управление предприятиями атомной отрасли и сфокусировалась на повышении эффективности бизнес-процессов. Одной из первых была запущена комплексная программа трансформации функций бухгалтерского учета, кадрового учета и информационных технологий. Создание корпоративного многофункционального центра обслуживания стало частью этой программы. Так появился «Гринатом».
Нам предстояло решить три основные задачи: унификация процессов, повышение их эффективности и рост производительности.
— Что помогло в решении этих задач и с какими трудностями столкнулись?
— Первые пять лет были сложными и, конечно, интересными. Любые изменения и трансформация имеют две составляющие: методологическую и технологическую. Все новые процессы нужно сначала описать, утвердить, а затем реализовывать их в информационных системах.
Внедрение корпоративных систем, общих для большинства предприятий отрасли, стало первым шагом к унификации процессов. Это позволило привести данные по функциям в единый формат, получать унифицированную и сопоставимую отчетность и в целом повысило управляемость отрасли.
На базе единых корпоративных систем появилась возможность для дальнейшей автоматизации процессов и соответственно для роста эффективности и производительности.
Подход, с одной стороны, очевидный, но его реализация была сложной. Во-первых, масштаб систем, во-вторых, большое количество процессов и табельных номеров, в-третьих, нам важно было донести до заказчиков ценность изменений, вовлечь их и стать партнерами.
Если анализировать пройденный путь, то именно ориентированность на потребности отраслевых заказчиков и обеспечение прозрачности стало фактором успеха выбранной модели. Точно так же мы подходим и к работе с внешними клиентами.
Трансформация в IT-интегратора атомной отрасли
— Что стало предпосылкой для развития IT-функции в «Гринатоме»?
— В этом вопросе мы тоже ориентировались на вектор развития Росатома. Это и курс на импортозамещение, который Госкорпорация начала еще в 2018 году, и в целом трансформация IT-функции в отрасли.
«Гринатом» начинал путь в IT с управления проектами, сопровождения и интеграции систем. Качественный скачок произошел за пять лет. К 2020 году у нас появился значительный опыт в выстраивании IT-архитектуры, импортозамещении ПО и корпоративных информационных систем, управлении большими проектами и системами, а также в программной роботизации, виртуализации и цифровых технологиях документооборота.
— Как внутри отрасли распределяется функционал «цифровых» компаний, есть ли конкуренция или сотрудничество?
— Мы с коллегами кооперируемся и находимся в едином информационном поле. Что касается конкуренции, она исключена, так как у каждой цифровой компании своя ниша.
IT в атомной отрасли условно можно поделить на три уровня: корпоративный, дивизионный и локальный. Корпоративные системы — фундамент IT-ландшафта отрасли — обязательны для использования всей отраслью. Таких систем в отрасли несколько десятков, их внедряет, поддерживает и развивает «Гринатом».
Из крупнейших могу отметить одни из самых высоконагруженных — ERP-системы (системы управления предприятием) и систему электронного документооборота.
«В системе электронного документооборота одномоментно работает несколько десятков тысяч человек, используя более 20 сценариев документооборота, специализированные системы, связанные с закупочной деятельностью, юридическими и бухгалтерскими сервисами».
В качестве вендора мы работаем над платформой программной роботизации и целой экосистемой кадровых сервисов — от базового учета персонала и расчета заработных плат до обучения и развития сотрудников.
Дивизионный уровень — это специфический, в том числе производственный, софт для более 10 дивизионов Росатома, у каждого из которых собственные технологические задачи. Приведу пример компании «КОНСИСТ-ОС» — она занимается развитием IT на атомных электростанциях и отвечает за производственные системы и прочее специализированное ПО.
Системы локального уровня востребованы конкретными предприятиями под узкий функционал.
То есть проекты четко распределены, что гарантирует отсутствие дублирования функций и задвоения затрат на реализацию.
Время покажет: стратегия до 2025 года
— В 2020 году у «Гринатома» появилась стратегия до 2025 года. Что принципиально нового в ней было и чего удалось достичь?
— Когда мы разрабатывали стратегию, мы старались проанализировать опыт предыдущих десяти лет и наметить векторы развития исходя из того, чему научились.
В ее основе — развитие нашей инсорсинговой экспертизы как центра обслуживания и IT-интегратора, в том числе на зарубежных проектах, и выход на внешний рынок.
— Как компания осуществляет поддержку международных проектов Госкорпорации «Росатом»? Какова ее роль в этих проектах?
— Мы встраиваем свои сервисы и продукты в международные проекты Росатома. Естественно, в информационных системах мы отражаем особенности законодательства, исторические и даже культурные аспекты страны, для которой работаем.
«Например, сейчас идет строительство АЭС «Эль-Дабаа» — первой атомной электростанции в Египте. Это большая стройка, на ней будет работать до 30 000 человек».
Наша задача — обеспечить всех сотрудников строящейся АЭС вне зависимости от их гражданства такими же качественными кадровыми IT-сервисами, как на других предприятиях отрасли. Наша система для учета персонала и расчета заработной платы «АТОМКОР» позволяет сотрудникам удобно и быстро оформлять отпуска, командировки, справки о доходах и получать другие кадровые сервисы в личном кабинете. Мы уже адаптировали ее к египетскому законодательству, перевели интерфейс на английский и арабский языки. Также в планах внедрение системы «РЕКОРД mobile». Это онлайн-платформа для обучения и развития персонала — в ней содержится более тысячи курсов по разным темам, а также предусмотрена возможность размещать собственные курсы.
Поскольку существуют законодательные ограничения на трансграничную передачу данных из-за рубежа, да и в принципе вся атомная отрасль живет по повышенным стандартам информационной безопасности, самое логичное решение — создать там полноценный филиал «Гринатома» со штатом до 100 человек, которые будут поддерживать и вести системы на территории предприятия.
«За внешнего заказчика нужно бороться»
— Как у «Гринатома» начали появляться продукты для внешнего рынка? Для кого они были предназначены и какова их аудитория теперь?
— Решения для внешних заказчиков изначально появились из проектов, которые мы реализовывали для предприятий атомной отрасли. Мы разрабатываем продукт, востребованный внутренним заказчиком, внедряем, дорабатываем, а затем выводим работающие апробированные решения на внешний рынок. В реестре российского программного обеспечения зарегистрировано уже 20 наших продуктов.
Например, платформа программной роботизации «Атом.РИТА». Она помогает бухгалтерам, кадровым работникам и в целом сотрудникам, работающим с документами, выполнять рутинные операции.
«В общей сложности мы сейчас используем более 400 роботов — и в бухгалтерском учете, и в кадровом учете, и в документообороте, и в других процессах. Они высвободили почти 300 штатных единиц, которые смогли заняться другими, более сложными задачами».
Сегодня у нас уже есть внешние заказы на внедрение этой платформы и создание программных роботов.
Еще один пример продукта — платформа интерактивной обратной связи «Мой голос», позволяющая управлять аудиторией, проводить голосования, получать обратную связь, транслировать результаты опросов в режиме реального времени и т. д. Наши клиенты — отраслевые корпорации, организаторы федеральных форумов и мероприятий с большими аудиториями.
— Ваши внешние заказчики — кто они?
— Первыми большими заказчиками сервисов и продуктов «Гринатома» стали крупнейшие добывающие компании. Сегодня мы оказываем консалтинговые услуги по централизации учета региональным органам исполнительной власти, компаниям с госучастием и коммерческим организациям.
Большой проект по внедрению «Атом.РИТА» мы выполняем для одной из лидирующих оптово-розничных сетей — в рамках импортозамещения зарубежной RPA-платформы они тестировали несколько отечественных решений и в итоге остановились на нашем.
Еще один интересный проект — миграция рабочих мест на отечественную операционную систему при помощи «Атом.Порт» для национального перевозчика. Это достаточно крупный пилотный проект.
— С какими вызовами пришлось столкнуться в процессе внедрения ваших решений во внешнем контуре?
— За внешнего заказчика нужно бороться. Главный вызов — обеспечить уверенность клиента в наших решениях и нашем сервисе. Так, для внутреннего заказчика «Гринатом» — абсолютно понятная структура. Он понимает, кто внедряет систему, кто ее будет поддерживать и развивать и как все это будет выглядеть в жизненном цикле системы. А у внешнего заказчика есть страх остаться один на один с системой после внедрения, и нас выбирают не только за экспертизу, но и за стабильность и «долголетие».
«Продолжим развитие цифровых продуктов для выхода на внешний рынок»
— Как сказался на оргструктуре и стратегии «Гринатома» переход к рыночной модели?
— Для аутсорсинга центров обслуживания по бухгалтерскому, налоговому и кадровому учету, а также для оказания IT-услуг на внешнем рынке мы создали компанию «Гринатом Простые Решения». В 2023 году открыли совместное предприятие с «1С», «Гринтех». Мы видим большую перспективу в продвижении нашего опыта по внедрению и адаптации тяжелых ERP-систем на базе «1С» на внешнем рынке, тем более что у нас в штате работает около тысячи высококвалифицированных специалистов «1С». В ближайших планах — запуск виртуального оператора мобильной связи (MVNO — mobile virtual network operator).
Что касается внешней выручки, в общей структуре финансовых потоков компании, в абсолютных цифрах это несколько миллиардов рублей в год.
— Как будет развиваться «Гринатом» в ближайшие годы?
— 40% выручки Госкорпорации «Росатом» к 2030 году должно формироваться от деятельности, не связанной с ядерной энергетикой, и от новых видов бизнеса. Значительную роль здесь могут сыграть цифровые продукты — их и будем продвигать на внешний рынок.
Кроме того, в отрасли есть задача по повышению производительности в два раза к 2030 году. Каждый должен начать с себя, поэтому это должно выразиться в наших трансакционных процессах, в стоимости единицы нашей услуги. Без роботизации и автоматизации не обойтись. Также для повышения производительности и решения проблемы кадрового дефицита будем внедрять искусственный интеллект практически во все системы и услуги.
«К 2030 году оборот «Гринатома» должен вырасти примерно в два раза, причем достаточно ощутимо — за счет наших внешних услуг и внеотраслевых продуктов».
А самое сложное и самое главное — не оставаться на месте, бежать еще быстрее. Моя задача, как руководителя, во-первых, всегда думать, где мы должны быть через пять лет, во-вторых, всегда придумывать что-то новое. Это главное условие развития.