МАГАТЭ: планирование кадровых ресурсов и управление знаниями для новых ядерно-энергетических национальных программ

Долгосрочный стабильный успех ядерного энергетического комплекса, в который входят промышленность, правительственные органы, органы регулирования, исследовательские организации и образовательные учреждения, зависит от наличия специализированной, высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы. Недавно был подготовлен новый отчет МАГАТЭ, содержащий указания по применению интегрированного планирования трудовых ресурсов как инструмента их эффективного развития.

Для стран, еще не обладающих ядерными энергогенерирующими мощностями, а также для планирующих существенное расширение имеющихся мощностей, может понадобиться до 10-15 лет для создания необходимой инфраструктуры. Кроме того, такую инфраструктуру необходимо будет поддерживать в течение не менее 100 лет для обеспечения работы АЭС, их вывода из эксплуатации и обращения с отходами.

Руководство МАГАТЭ «Этапы развития национальной инфраструктуры атомной энергетики»

Для помощи развития инфраструктуры человеческих ресурсов страны-участницы агентства, рассматривающей возможность создания собственной атомной энергетики, МАГАТЭ выпустило руководящий документ «Этапы развития национальной инфраструктуры атомной энергетики» [1], в котором описываются три основных этапа развития национальной инфра­структуры:

• этап №1 – рассмотрение различных аспектов до принятия решения о запуске собственной ядерно-энергетической программы;
• этап №2 – подготовительные работы для сооружения первой АЭС после принятия соответствующего политического решения;
• этап №3 – работы по созданию первой АЭС.

В документе детально рассматриваются 19 отдельных инфраструктурных вопросов, которые должны быть решены на каждом из указанных этапов. Процесс планирования трудовых ресурсов рассматривается в контексте данных вопросов и этапов.

Понятие «планирование трудовых ресурсов» определяется как «систематическое определение и анализ потребностей организации (государства), касающихся количества, специальностей и уровня квалификации трудовых ресурсов для выполнения поставленных задач. Определяются пропорции опытного и молодого персонала, области его специализации и меры, необходимые для обеспечения требуемого количества персонала в нужное время и в нужном месте. Определение «трудовые ресурсы» относится ко всему персоналу, который задействован в ядерной программе».

Планирование трудовых ресурсов должно рассматриваться как неотъемлемая часть общей стратегии и планов организации по управлению человеческими ресурсами и координироваться с другими процессами, связанными с человеческими ресурсами, такими как прием на работу, обучение, повышение квалификации и оплата труда (рис. 1). В свою очередь, управление человеческими ресурсами должно быть частью общей интегрированной системы управления, направленной на обеспечение безопасной и надежной работы.

Рис. 1. Стандартные элементы стратегии управления человеческими ресурсами

Важным элементом эффективного управления человеческими ресурсами является управление знаниями – как необходимыми работникам для получения достаточной квалификации для выполнения своих должностных обязанностей, так и дополнительными, которые они получают в процессе работы.

В документе предлагается «организационный» подход, то есть рассматриваются потребности трех основных типов организаций:

• организации, занимающейся непосредственной реализацией ядерно-энергетической программы (NEPIO) [2];
• регулирующего органа;
• эксплуатирующей организации АЭС (ЭО) [3].

При этом анализ выполняется исходя из обязанностей каждого типа организаций на всех этапах реализации программы.

Поэтапный процесс планирования трудовых ресурсов схематически представлен на рис. 2.

Рис. 2. Упрощенная схема процесса планирования трудовых ресурсов

Ядерно-энергетическая стратегия

Перечень специальностей, необходимых для проектирования, лицензирования, сооружения, регулирования, эксплуатации и вывода из эксплуатации АЭС для любой ядерной программы практически одинаков. Однако планируемый объем и цели конкретной программы, предполагаемый уровень передачи технологий, долгосрочные перспективы, подход к управлению сроком службы станций и желаемая степень самодостаточности атомной отрасли оказывают существенное влияние на то, в какой степени то или иное государство будет полагаться на собственные человеческие ресурсы, а в какой закупать соответствующие услуги у зарубежных поставщиков.

Ввиду долгосрочного характера ядерно-энергетичес­ких программ для их реализации требуются трудовые ресурсы, охватывающие несколько поколений, в связи с чем планирование человеческих ресурсов должно представлять собой непрерывный процесс во всех организациях, участвующих в ядерной программе.

Если планируется сооружение и эксплуатация одной АЭС или нескольких блоков, то государству следует сосредоточиться на подготовке внутри страны персонала для безопасной эксплуатации, обслуживания и, впоследствии, вывода их из эксплуатации, и отдавать иностранным субподрядчикам многие работы, относящиеся к первому и второму этапам программы. Однако даже в этом случае стране необходимы кадры, которые позволят ей действовать как «компетентному заказчику» [1]. Государство должно иметь возможность сформулировать и оценить свои требования, сформировать спецификации и установить степень соответствия тендерных предложений своим требованиям.

Могут также создаваться вспомогательные технические организации, оказывающие содействие NEPIO, регулирующему органу, эксплуатирующей организации и т.д., сокращая тем самым общую потребность в специализированных трудовых ресурсах.

Безопасные эксплуатация, обращение и хранение ядерных материалов относятся к ключевым задачам, выполнение которых требуется от любой страны, развивающей собственную ядерную программу, причем ответственность за обеспечение безопасности не может быть поручена другому государству или зарубежной организации. Обязательство обеспечить ядерную безопасность должно выполняться на всех уровнях государственного управления, регулирующих органов, подрядчиков и эксплуатирующих организаций, и очень важно, чтобы все эти организации внедрили у себя соответствующую культуру безопасности и соблюдали ее стандарты с самого начала реализации ядерной программы.

Ключевым требованием обеспечения ядерной безопасности является создание в стране четких нормативно-законодательных рамок, в том числе компетентного, независимого регулирующего органа, контролирующего их соблюдение. В области планирования трудовых ресурсов подход к регулированию (предписание – принцип) может существенно повлиять как на штат и квалификацию работников регулирующего органа, так и на штат эксплуатирующих организаций.

Общепринято, что для сооружения первой АЭС лучше всего применять схему контракта «под ключ», при котором подрядчик с хорошей репутацией поставляет станцию известной конструкции. Тем не менее, страна несет ответственность за ее укомплектование национальным персоналом, обладающим достаточными навыками и квалификацией для обеспечения безопасной эксплуатации и обслуживания АЭС в течение всего жизненного цикла.

В связи с этим необходимо разработать детальный план обеспечения трудовыми ресурсами как можно раньше, чтобы определить количество и квалификацию кадров, которые потребуются на различных этапах реализации ядерной программы. Исходные данные для национального плана должны быть предоставлены всеми организациями, которые будут играть ту или иную роль в реализации ядерно-энергетической программы, причем каждая из них также должна составить и вести аналогичный внутренний план.

Разработка плана обеспечения трудовыми ресурсами: работы, компетенции и требования к персоналу

Для каждого государства, развивающего собственную ядерную программу, план обеспечения трудовыми ресурсами будет различным, в зависимости от следующих факторов:

• объем и основная цель программы;
• основа программы (поставка энергоблоков «под ключ» или переход на собственное производство и строительство) и последующие отношения с поставщиком;
• наличие «ядерного» опыта в смежных неэнергетических областях науки и техники;
• доступ к международным источникам ядерных знаний;
• наличие или отсутствие собственного ядерного образования и обучения;
• наличие и качество неядерных трудовых ресурсов.

Количество и специализация ресурсов, необходимых для организации собственной ядерно-энергетической программы, могут быть распределены по этапам развития программы, причем на ранних стадиях их число может быть очень невелико.

Процесс планирования трудовых ресурсов под конкретную ядерно-энергетическую программу должен начинаться с анализа видов работ, которые поэтапно будут выполняться в рамках каждого из 19 инфраструктурных элементов, в результате чего будет определен исходный перечень специальностей и количество персонала. При разработке национального плана обеспечения трудовыми ресурсами важно представлять последовательность выполнения различных видов работ; в итоге будут сформулированы потребности в специальностях и количествах работников на различных этапах.

Первый и второй этапы NEPIO

В течение этапа №1 экспертная группа NEPIO отвечает за основную часть выполняемых работ. Количество персонала на данном этапе сравнительно невелико, а привлечь его можно из различных государственных ведомств, при том, что основная часть специализированной работы будет выполняться сторонними экспертами и экспертными группами.

В начале этапа №2 группа NEPIO по-прежнему руководит реализацией программы, однако уже должны быть сформированы и активно включиться в работу регулирующий орган и эксплуатирующая организация.

К началу этапа №3 регулирующий орган должен активно заниматься лицензированием площадки и установки, а также контролировать ход производства и строительно-монтажных работ. Эксплуатирующая организация должна активно нанимать свой постоянный персонал и заниматься его обучением.

Рис. 3. Этапы роста необходимых кадровых ресурсов

Данная схема управления ресурсами представлена на рисунке 3. С точки зрения обучения и аттестации персонала, в течение первых двух этапов должен быть обучен (выпущен из вузов), принят на работу и аттестован инженерно-технический состав. Затем, при укомплектовании штата для эксплуатации АЭС, основной акцент будет сделан на найме и подготовке трудовых ресурсов рабочих специальностей.

Даже при отсутствии подготовленного и опытного персонала внутри страны существуют различные способы быстрого привлечения или подготовки таких кадров, например:

• привлечение на временной основе иностранного персонала с опытом работы в атомной ­отрасли;
• прием на работу зарубежных специалистов (с соответствующей оплатой) в качестве постоянных сотрудников или консультантов;
• привлечение опытных кадров из смежных отраслей промышленности, которые уже обладают многими знаниями и навыками для работы в атомной отрасли.

При привлечении персонала из-за рубежа необходимо помнить, что приток кадров может сопровождаться и их оттоком.

Роль поддерживающих организаций

В случае, если в стране уже имеются ядерные исследовательские установки, очень важно скоординировать их работу таким образом, чтобы их исследовательские и обучающие программы максимально соответствовали целям и задачам ядерно-энергетической программы, чтобы достичь правильного баланса между академическими и прикладными потребностями. Такие установки могут служить отличным источником опыта и знаний для ядерно-энергетической программы.

При анализе развития человеческих ресурсов для ядерной энергетики важно учитывать потребности не только в инженерно-технических работниках, поставляемых вузами, но и в персонале рабочих специальностей для регулирующего органа и эксплуатирующих организаций. Как правило, свыше 50% персонала АЭС могут быть представлены именно рабочими специальностями. Данный сектор трудовых ресурсов часто набирается из жителей близлежащих населенных пунктов (что способствует обеспечению поддержки АЭС среди местного населения), соответственно, стране-участнику следует активно работать с профессионально-техническими учебными заведениями в окружающих АЭС районах и поддерживать их.

Важным элементом построения любых отношений между атомной энергетикой и образовательной сферой, а особенно учебными заведениями, является применение систематического подхода к обучению, который позволяет обеспечить соответствие предлагаемых образовательных и подготовительных программ  потребностям отрасли. 

Многие страны-участники используют свои ядерно-энергетические программы как инструмент более активной «передачи технологий» и подъема своего общего технологического уровня. В качестве обязательного условия при заключении контрактов «под ключ» даже может быть указано участие в работах отечественных компаний, при условии наличия у них соответствующих ресурсов и возможностей.

Эксплуатирующие организации атомной энергетики, так же, как и профильные регулирующие органы, во многих странах имеют договорные отношения с институтами и организациями, оказывающими техническую и экспертную поддержку в специальных областях, вместо того, чтобы держать соответствующих специалистов в своем штате. При запуске ядерно-энергетической программы необходимо также рассматривать возможное участие таких институтов в разработке стратегии развития человеческих ресурсов и создании и ведении плана обеспечения ими атомной отрасли.

Управление знаниями в атомной энергетике

Важно помнить, что начиная ядерно-энергетическую программу, государство обязуется, по меньшей мере, в течение 100 лет поддерживать запуск, эксплуатацию и, в конечном итоге, вывод из эксплуатации АЭС, обеспечивая их несколькими поколениями персонала. Потеря знаний, которые являются критическими для обеспечения эксплуатации или безопасности, представляет собой внутреннюю угрозу работе и безопасности атомных электростанций. В связи с этим, вопрос управления знаниями, в особенности знаниями о проектировании, сооружении и вводе в эксплуатацию АЭС, имеет критическое значение.

МАГАТЭ определяет управление знаниями как интегрированный и системный подход к определению, управлению и распространению знаний в организации, а также обеспечение возможностей для коллективного создания новых знаний с целью способствования достижению целей организации.

Страны, начинающие реализацию собственных ядерно-энергетических программ, с самого начала имеют возможность создать эффективную систему и процессы управления знаниями. Организация эффективной системы управления знаниями при запуске программы имеет особое значение для контрактов «под ключ», при которых основной объем знаний, касающихся энергоблока, поступает от третьих сторон; при этом необходимо обеспечить, чтобы все требуемые по контракту данные обязательно были предоставлены в доступном формате.

Управление знаниями может рассматриваться как «философия менеджмента» в той же мере, что и, например, управление качеством или риском. Многие другие концепции уже достигли зрелости и полностью инкорпорированы в стандартные управленческие подходы и решения, но управление ядерными знаниями во всем мире еще не достигает этого уровня. МАГАТЭ рекомендует создание систем для сохранения и управления ядерными знаниями в качестве одного из основных способов получения конкурентных преимуществ и поддержания высокого уровня безопасности. Такой подход дает организациям возможность продемонстрировать свою долгосрочную конкурентоспособность и надежность путем активного управления своими знаниями и информацией как стратегическим ресурсом, позволяющим добиться и поддерживать высокий уровень безопасности и организационной эффективности.

Литература

1. International Atomic Energy Agency, Milestones in the Development of a National Infrastructure for Nuclear Power, IAEA Nuclear Energy Series No. NG-G-3.1, IAEA (2007).
2. International Atomic Energy Agency, Responsibilities and Competencies of a Nuclear Energy Programme Implementing Organization (NEPIO) for a National Nuclear Power Programme, IAEA Nuclear Energy Series NG-T-3.6 (2009).
3. International Atomic Energy Agency, Initiating a Nuclear Power Programme - Responsibilities and Capabilities of the Owner/Operator, IAEA Nuclear Energy Series NG-T-3.1 (2009).
4. International Atomic Energy Agency, Knowledge Management for Nuclear Industry Operating Organizations, TECDOC No. 1510, IAEA, Vienna (2006).

Авторы