Заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом Т.Ю. Кожевникова рассказала о проекте по внедрению системы управления эффективностью деятельности руководителей и работников отрасли.
В начале этого года Департамент управления персоналом Госкорпорации «Росатом» приступил к реализации масштабного проекта – внедрению системы управления эффективностью деятельности руководителей и работников отрасли. Это одна из ключевых методик управления персоналом. Управление эффективностью деятельности включает ряд процессов, осуществляемых в течение года и направленных на планирование, мониторинг и оценку деятельности работников. Основные этапы реализации проекта намечены на январь-февраль 2010 года, в марте будут получены первые результаты внедрения системы. Заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом Т.Ю. Кожевникова согласилась рассказать о целях, задачах и особенностях системы управления эффективностью деятельности.
- Татьяна Юрьевна, что же представляет собой система управления эффективностью деятельности и зачем, собственно, она нужна? Ведь на многих предприятиях существует хорошо отработанная процедура аттестации.
- Управление эффективностью деятельности работников – это непрерывный процесс. Он включает в себя постановку целей на год, наблюдение за тем, как работник их достигает, за его производственным поведением, а также регулярную обратную связь работнику о том, что он делает хорошо, а что ему нужно улучшить. В конце года проходит формализованная процедура оценки, когда руководитель подводит итоги работы каждого своего подчиненного за год, оценивая выполнение целей, производственное поведение, потенциал работника к росту или перемещению на другую должность с сохранением прежнего уровня должности и заработной платы. Руководитель проводит личную встречу с каждым своим прямым подчиненным для обсуждения конкретных итогов работы и выставленных им оценок, показывает работнику, в какой области необходимы улучшения, и что получается особенно хорошо. Аттестация же в том виде, в котором она существует сегодня в большинстве организаций отрасли – процедура достаточно формальная, мало связанная с повседневной деятельностью. Она не позволяет работнику в полной мере увидеть, как он может повысить эффективность своей работы. К тому же на многих предприятиях аттестация проводится раз в два-три года, а то и раз в пять лет. При нынешних темпах развития новых технологий и внедрения новых управленческих инструментов это катастрофически редко!
Система управления эффективностью деятельности существует во всех крупнейших мировых и российских компаниях, более того – это основной инструмент управления персоналом, позволяющий максимально использовать потенциал человеческого капитала.
- Оценка выполнения целей – это более или менее понятно, а как оценить поведение? Это как в школе получается – оценка по поведению «хорошо» или «отлично»? Будет оцениваться дисциплина?
- Когда речь идет о руководителях, недостаточно оценивать только дисциплину, хотя она, безусловно, необходима. Производственное поведение оценивается по проявлению в работе ряда деловых качеств, которые называются компетенциями. Семь таких компетенций были выделены как ключевые факторы успеха для работы руководителей в атомной отрасли: это системное/стратегическое мышление, ориентация на результат, управление изменениями/инновационность, планирование и организация деятельности, эффективная коммуникация, работа в команде, лидерские качества... В «Руководстве по проведению ежегодной оценки работников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций» приводится подробное описание каждой компетенции с так называемыми поведенческими индикаторами – описанием того, каким образом в действиях руководителя проявляется та или иная компетенция. Например, компетенция «Ориентация на результат» проявляется, в частности, в том, что руководитель «формирует четкий образ конечного результата, определяет требования и критерии оценки достижения». Это, конечно, не единственное проявление, есть и другие.
- А уровень квалификации оценивается?
- Да, конечно. Наряду с корпоративными компетенциями, которые для всех одинаковые, руководитель оценивает и применение его подчиненным профессионально-технических навыков и знаний. Эти навыки и знания зависят от должностных обязанностей. Здесь упор также делается на использование навыков и знаний в работе, а не на наличие дипломов о повышении квалификации.
- Вы сказали, что процесс управления эффективностью деятельности включает постановку целей. Имеются в виду карты КПЭ?
- Да, в том числе и карты КПЭ, которые будут являться приложением к форме оценки. Но помимо целей, сформулированных в картах, есть индивидуальные цели, которые, возможно, носят менее стратегический характер, и в большей степени находятся под контролем непосредственного руководителя. Ведь многообразие решаемых руководителем рабочих задач невозможно уместить в формат карты КПЭ – для этого и нужна такая форма, как оценка индивидуальных целей.
- Итак, оценивается достижение индивидуальных целей, проявление в поведении корпоративных компетенций, а дальше?
- Дальше выставляется итоговая оценка работы за год. В ней учитываются результативность (выполнение индивидуальных целей), уровень проявления компетенций и применение профессиональных навыков и знаний. Применяется четырехуровневая шкала оценки: D – не соответствует требованиям должности, C – частично соответствует требованиям должности, B – полностью соответствует, A – превосходит требования должности. Кроме того, руководитель оценивает потенциал своего подчиненного к повышению на следующий уровень карьерной лестницы, или к горизонтальному перемещению – возможно, в смежный департамент, либо в другую организацию с сохранением уровня должности и средней заработной платы.
- Итоговая оценка будет на что-то влиять?
- Мы планируем привязать установление уровня интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН, которая применяется в Единой унифицированной системе оплаты труда) к итоговой оценке эффективности деятельности работника за год. Оценка потенциала будет влиять на зачисление работника в качестве кандидата в кадровый резерв различных уровней: уровня предприятия, уровня дивизиона или в «Золотой резерв» отрасли. На основании оценки компетенций и профессионально-технических навыков и знаний для каждого работника будут составляться планы развития на год. Мы консолидируем все планы, и тогда обучение будет проводиться не по принципу «чему бы еще поучиться», как это, к сожалению, еще случается, а для реального улучшения качества работы.
- Когда будет проводиться оценка и кто будет в ней участвовать?
- В феврале 2010 года процедуру оценки за прошлый год пройдут все руководители Госкорпорации «Росатом» до уровня начальника отдела, все руководители управляющих компаний до уровня заместителей генеральных директоров (возможно проведение оценки для более низких уровней управления по решению руководства предприятия), все руководители предприятий до уровня заместителей генеральных директоров и других руководителей, которые напрямую им подчиняются. В 2011 году оценка эффективности будет охватывать уже более глубокие уровни управления – руководителей среднего звена на предприятиях, и специалистов в Госкорпорации.