26 декабря 2010

Мы будем жить и петь по-новому

Задачи кадровой политики заключаются в мотивации каждого сотрудника на достижение поставленных целей, максимальном раскрытии его потенциала и, конечно, оптимальном вознаграждении. Технически это выливается в работу по подбору и развитию персонала, внедрению единой унифицированной системы оплаты труда, системы КПЭ, оценки эффективности деятельности, а также по оптимизации социальной сферы.

К безусловным достижениям 2010 года относится переход практически всей отрасли на единую унифицированную систему оплаты труда. За этот год на ЕУСОТ переведены около 220 тыс. сотрудников, то есть 80% всего персонала предприятий и организаций госкорпорации. По итогам анкетирования на шести крупных предприятиях, перешедших на новую систему, 70% работников положительно оценивают изменения, что может быть признано выдающимся результатом. Практически не было потери в доходах, причём не только в целом за год, но и в месячной заработной плате. А если учитывать годовые премии, то получится, что все только выиграли.

— Мы не можем сказать, что система полностью готова, — уточняет Дмитрий Булавинов, директор департамента управления персоналом Росатома. — Важнейший элемент ЕУСОТ — премии по итогам года. Выплаты за 2010 год поступят в первом квартале 2011 года. Тогда и можно будет с полной уверенностью сказать, что ЕУСОТ внедрена, и, наконец, объективно оценить её эффективность Другим важнейшим результатом работы с персоналом стало внедрение новых социальных программ. Концепция социальной политики утверждалась в конце 2009 года, и на 2010 год были приняты серьёзные обязательства по подготовке и осуществлению семи корпоративных социальных программ. На сегодня все они утверждены, а по четырём созданы типовые положения — это организация добровольного медицинского страхования и страхования от несчастного случая, негосударственное пенсионное обеспечение, жилищная программа и организация санаторно-курортного лечения. Более 30 предприятий уже имеют локальные нормативные акты, соответствующие этим положениям.

Например, были оптимизированы расходы в рамках программы по организации добровольного медицинского страхования: на тот же объём и качество услуг теперь тратится на 200 млн. рублей меньше, чем в 2009 году. Кроме того, в этом году подписано новое соглашение с Федеральным медико-биологическим агентством России, где чётко разделено, какие виды и объёмы медицинской помощи должны оказываться по линии обязательного медицинского страхования, какие услуги оказывает ФМБА, а что должно оплачиваться из средств добровольного медицинского страхования. Таким образом создана очень хорошая основа обеспечения качественной и доступной медицинской помощи при оптимальном использовании государственного и отраслевого бюджетов. При разработке жилищной программы были проанализированы все имеющиеся на предприятиях схемы, самые эффективные из них положены в основу общеотраслевой. То есть такие, где с минимальными затратами работодателя максимальное число сотрудников может улучшить свои жилищные условия. Одной из таких программ была признана схема строительства жилья в Сарове.

— Программа обеспечения жильём не означает, что госкорпорация строит и раздаёт квартиры, — говорит Булавинов. — Мы создаём условия, при которых работник, получая ипотечный кредит, имеет преференции, например льготный процент. Об этом уже есть договорённость с крупнейшими банками. Одним из важных итогов года стало внесение изменений в действующее отраслевое соглашение, которое регулирует социально-трудовые отношения в отрасли. Для чего это понадобилось? Простой пример: в старом варианте документа учитывались разряды рабочих, а в новом — оплата по минимальному уровню должности (грейду), так как в связи с введением ЕУСОТ понятие «разряд» в системе оплаты труда исчезло. Кроме того, необходимо было соотнести систему дополнительных льгот работников с принятыми корпоративными социальными программами. Но самое главное — изменён подход к финансированию мероприятий социального характера. В предыдущем соглашении указывалось, например, что расходы социального характера нужно довести до 12% от фонда оплаты труда на всех предприятиях. Реализация этого положения требовала 4–5 млрд. рублей в год, и госкорпорация денег на это просто не имела. Профсоюзы согласились снять такое требование, и сейчас для каждой категории предприятий в соответствии с социальной политикой установлен показатель максимальных расходов. Если предприятие не может по объективным причинам уже в 2011 году привести социальные расходы к установленному нормативу, введён механизм согласования индивидуального норматива социальных расходов на текущий бюджетный год. Этим правом воспользовались семь предприятий.

Новая редакция соглашения готовилась совместно с профсоюзами, и не всегда переговоры шли гладко, но в результате, к взаимному удовлетворению обеих сторон социального партнёрства, удалось создать реально работающий документ.

— Много усилий и времени в 2010 году мы посвятили внедрению системы управления эффективностью деятельности сотрудников, — говорит Булавинов. — Сюда входит и оценка по ключевым показателям эффективности, и оценка достижения установленных показателей деятельности, и оценка развития корпоративных компетенций, то есть не только что делает работник, но и как он это делает. Если в начале 2010 года такую процедуру прошли не более 1,3 тыс. руководителей, то в начале 2011-го её ожидают уже более 7 тыс., а индивидуальные цели деятельности на 2011 год получат до 15 тыс. специалистов отрасли. Эта система — одна из основополагающих, в том числе, для формирования отраслевого кадрового резерва, так как позволяет на системной основе выявлять работников, достигающих высоких результатов и обладающих потенциалом карьерного роста. В 2010 году департамент управления персоналом реализовал пилотный проект по формированию резерва талантливых руководителей на уровне отрасли — «Золотой резерв». В результате многоступенчатой системы отбора была собрана группа из 30 руководителей, представлявших различные уровни управления — от заместителей начальников небольших подразделений до заместителей генеральных директоров крупных предприятий. Участники «Золотого резерва» проходили обучение по специальной программе, для каждого был разработан индивидуальный план развития, и каждый получил персональную задачу и защищал предлагаемое решение перед комиссией. Этот проект дал хорошие результаты: более 50% «резервистов» предложили повышение ещё до завершения программы. Несколько человек получили назначения на другие предприятия отрасли или в управляющие компании. Проект показал востребованность молодых управленцев.

Методы, отработанные в самой госкорпорации, в 2011 году будут применены на уровне дивизионов и предприятий.

— В целом у нас есть основания быть довольными итогами работы департамента управления персоналом и наших коллег в дивизионах и на предприятиях в 2010 году. Надеемся, что сделанное за прошедший год создаст хорошую основу для формирования отраслевой системы работы с персоналом, — говорит Дмитрий Булавинов. — Наша роль заключается в том, чтобы разрабатывать и внедрять инструменты, позволяющие каждому сотруднику достигать выдающихся результатов и получать соответствующее вознаграждение. 

Алексей ТОРГАШЁВ