Стратегия Росатома предполагает превращение в крупную транснациональную корпорацию, что требует перехода на международные стандарты отчетности, а также формирование современной системы финансовых операций внутри госкорпорации. Этой работой в Росатоме с 2009 года занимается заместитель гендиректора Николай Соломон, перешедший в госкорпорацию из СУЭКа. В интервью Интерфаксу он рассказал о промежуточных итогах деятельности в этом направлении и о планах Росатома по привлечению финансирования.
- Вы в прошлом году запустили реформу казначейской системы. Зачем, и как идет эта работа?
- Момент развития казначейства совпал с пиком кризиса и мы, как и все остальные компании, прочувствовали это на себе. В такое время необходимо особенно эффективно планировать и распоряжаться денежными средствами. В момент создания казначейства эти полномочия находились в руках отдельных организаций, и нашей целью было консолидировать все операции с денежными средствами, работу с банками. И это нам в итоге удалось.
Долговой портфель в период после кризиса нам удалось оптимизировать путем выпуска облигационного займа Атомэнергопрома на 50 млрд рублей, понизив при этом унаследованную от кризиса ставку заимствования. А погасить этот облигационный выпуск удалось, в том числе, за счет использования внутригрупповых займов. Это так называемый кэш-пулинг. Практически целиком эта сумма была заменена: благодаря наличию свободных денежных средств у одних организаций мы можем, используя компанию "Атомэнергопром", финансировать программы других организаций по более выгодным ставкам. В итоге за счет использования этого инструмента экономический эффект составит порядка 2 млрд. рублей ежегодно.
- Кто основные доноры в данном случае, Росэнергоатом, ТВЭЛ и Техснабэкспорт?
- Да, это организации, которые производят самую значительную выручку и получают значительные средства на реализацию своих инвестиционных программ.
- Новые выпуски облигаций Атомэнергопром планирует?
- После первого транша в 50 млрд руб. у нас возникла необходимость формирования рыночной ставки наших облигационных займов, и мы пошли на очередной транш - 10 млрд рублей длиной 4 года и стоимостью 7,5% годовых в рублях. Тем самым для рынка мы определили ориентир и реальную стоимость наших длинных денег.
В 2011 году мы предполагаем как минимум зарегистрировать еще один выпуск на 100 млрд рублей. Не исключено что дальше при размещении следующего займа ставка будет еще ниже. И мы будем постепенно выбрать этот лимит, учитывая, что наши планы по агрессивному долгосрочному развитию трансформируются в конкретные инвестиционные проекты. Но в каком именно объеме выбирать, и в какой момент - это еще предстоит решить.
- А размещение еврооблигаций вы допускаете, самим Атомэнергопромом или его "дочками"?
- Я бы сразу отмел версию, что есть целесообразность выпуска ценных бумаг нашими "дочками". Атомэнергопром - более привлекательная для этого структура. Именно на этой компании консолидированы все основные активы. И наличие кредитного рейтинга тоже играет здесь немаловажную роль. Нам не хотелось бы создавать искусственную конкуренцию между организациями отрасли за финансовые ресурсы.
Атомэнергопром может еврооблигации выпустить, и в перспективе мы на это рассчитываем, но есть и обязательные условия выхода на этот рынок, и основное из них - это обязательное наличие отчетности по МСФО. Мы предполагаем, что в 2012 году такая первая отчетность за 2010-2011 гг., аудированная компанией КПМГ, у Атомэнергопрома появится.
- Выход на рынок в виде IPO "дочек" тоже не рассматривается?
- Не исключена продажа разных не контрольных долей отдельных наших организаций стратегическим инвесторам. Но надо понимать, что важно это делать в правильный момент, когда капитализация этих компаний будет на достойном уровне.
- Вы упомянули о внутригрупповом кредитовании. Какой сейчас его объем? И будет ли он расти в 2011 году?
- Сейчас это 57 млрд рублей. Сумма менялась, вырастала за все это время. Кэш-пулинг - это с одной стороны добровольный инструмент, а с другой стороны, нам нужно было найти правильный баланс, чтобы это были не просто свободные средства, но и длинные деньги.
Возможностей для дальнейшего серьезного роста внутригруппового финансирования мы пока не видим. Но сумма может увеличиться, прежде всего, за счет оптимизации работы казначейства и автоматизации. Например, мы сейчас автоматизируем работу с банками и уже начали в максимальном оперативном режиме получать информацию об остатках на счетах наших организаций.
- Вы также за последнее время сильно сократили количество опорных банков. Можете их назвать?
- Действительно, период после кризиса заставил нас серьезно задуматься о том, как мы управляем рисками в части взаимоотношений с банками. И на тот момент мы достаточно четко определили критерии по выбору опорных банков. Естественно, туда попали основные крупные банки, такие как Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк и другие организации. И пока в коротком послекризисном периоде мы предпочли ограничиться небольшим перечнем. Но он вполне может расшириться.
- За последние несколько лет Росатом не раз поднимал вопрос о системной государственной поддержке внешнеэкономической деятельности госкорпорации, прежде всего, в части строительства АЭС. В чем тут для вас основная проблема?
- В данном случае мы равняемся на опыт зарубежных компаний, особенно азиатских компаний, в том, как правильно структурировать финансирование по проектам, которые реализуются за рубежом. Основным нашим проблемным местом является отсутствие агентства экспортного кредитования, которое, как мы надеемся, со временем все же обязательно появится в России. И Атомэнергопром - не единственная организация, которая очень нуждается в наличии такой организации.
- А такие инициативы в ведомствах уже обсуждаются?
- Эта тема обсуждается уже достаточно давно. Наверное, какой-то прогресс на уровне министерств и ведомств есть, но конкретных решений еще нет.
Пока мы рассчитываем на государственную поддержку основных наших проектов строительства АЭС за рубежом, которые мы реализуем по схеме BOO (build-own-operate) - как в виде взносов в уставный капитал, так и займов проектным компаниям. Безусловно, это финансирование мы будем возвращать и окупать со временем. Первый проект такого типа мы реализуем сейчас в Турции. Схема реализации проектов по схеме BOO предполагает, что все денежные потоки проекта сосредоточены на уровне проектной компании, что делает более понятной экономику и позволяет привлечь внешних инвесторов.
У нас по-прежнему есть и значительная часть проектов сооружения АЭС, реализуемых по "традиционной" схеме EPC-контракта, где финансирование для проекта привлекает сам заказчик, в том числе, в виде российских межгосударственных кредитов.
- И на какие процентные ставки вы рассчитываете, привлекая государственное финансирование?
- Когда мы рассчитываем на государственное финансирование, мы рассчитываем на ставки, эквивалентные доходности долгосрочных государственных еврооблигаций, так как наши стройки ведутся достаточно длительный срок. Сейчас эти ставки в долларах составляют порядка 5%. Но надо иметь в виду, что контракты в отдельно взятой стране можно выиграть только при наличии конкурентных преимуществ. И нам известны предложения японских и корейских игроков, которые дают более выгодные условия, под 2%, например. В таких случаях могут быть найдены варианты по финансированию, которые дадут нам дополнительное конкурентное преимущество.
Наше счастье и наша гордость в том, что подавляющую часть оборудования и комплектующих для строительства атомных станций мы производим в России. В то же время, при таких объемах поставок мы не можем пользоваться услугами тех экспортных агентств, которые уже существуют в мире. В отсутствие национального агентства это становится и проблемой.
- Росатом значительную часть выручки получает в валюте. Какие меры вы предпринимаете для управления валютными рисками?
- В госкорпорации принята политика управления рисками, в том числе валютными. Здесь мы применяем всевозможные инструменты, включая валютные оговорки в контрактах и диверсификацию валютных портфелей. Занимаемся сейчас разработкой целого ряда методик по управлению финансовыми рисками. В том числе будем применять хеджирование валютных рисков через привлечение долгосрочных валютных кредитов, и первый случай такого рода - синдицированный кредит, который привлекает Техснабэкспорт. Это яркий пример, когда экспортно ориентированная организация, получающая выручку в валюте, и кредит привлекает в валюте.
- Вы можете сроки по синдикации кредита назвать?
- Нам бы очень хотелось завершить привлечение этого кредита в I квартале этого года.
- Этот опыт в ближайшие годы будет уникальным, или возможно его тиражирование?
- Иностранные банки готовы работать с нашими организациями, но выдвигают свои условия. Надо, чтобы и организации отрасли были готовы и понимали, что означает привлечение иностранного финансирования, и какие обязательства необходимо будет на себя взять в этой связи.
Надеюсь, что опыт Техснабэкспорта позволит нам создать необходимую платформу для того, чтобы пользоваться этим инструментом и в дальнейшем.
- Можете раскрыть основные финансовые показатели Росатома и Атомэнергопрома по итогам года и планы на будущее по их динамике?
- В перспективе 20 лет, по нашей стратегии, выручка кратно увеличится, в разы, и рентабельность по EBITDA будет расти опережающими темпами. Могу сказать только, что за 2009 год консолидированная выручка составила порядка $15 млрд, и в ближайшие годы она будет серьезно увеличиваться.
- Вы подготовили в прошлом году долгосрочную корпоративную стратегию. На какой срок она рассчитана и какие цели ставит?
- Долгосрочная стратегия - это горизонт до 2030 года, и она также декомпозируется, рассматривается более подробно в горизонте 5 лет. Один из важных показателей стратегии - доли на стратегических для нас рынках.
- И основные показатели стратегии вы тоже не раскрываете?
- Пока не раскрываем. Но мы рассчитываем, что наблюдательный совет госкорпорации в этом году согласует нам публичный вариант стратегии, который можно будет раскрыть. За рубежом наши конкуренты зачастую декларируют свои планы в открытую. Многие раскрывают целевые показатели по выручке, доли на рынках и в сегментах. Что именно мы будем раскрывать - пока трудно сказать.
Могу сказать только, что в стратегии мы поставили перед собой семь целей высокого уровня, и затем на их основе провели оцифровку наших планов. Какие-то планы могут быть слишком амбициозными, и важно понимать, каким инвестиционным ресурсом будет располагать компания, и какими ограничениями она руководствуется при привлечении финансирования. Для нас один из таких показателей - отношение долга к EBITDA. Это ограничивает наши аппетиты и заставляет заниматься балансировкой между возможностями, приоритетами и ограничениями.
- Вы также отвечаете за реализацию IT-программы объемом 15 млрд рублей. Можете об этой работе рассказать подробнее?
- Задача была привести всю эту работу к единообразию. Мы определили ключевых поставщиков программного обеспечения, за 2010 год внедрили систему электронного документооборота и автоматизированную систему управления персоналом, административно-хозяйственной деятельностью. Этот год для нас важен с точки зрения планов по тиражированию IT-программы более чем на 150 предприятий.
Также мы не упускаем из виду капитальное строительство, я имею в виду, прежде всего, систему управления портфелем проектов, типовые решения по проектам строительства АЭС.
В целом мы внедряем традиционную для многих лидирующих международных и российских компании модель общих центров обслуживания. В прошлом году мы создали такой центр - компанию "Гринатом". Это инсорсинговая организация, которая предоставляет услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета, по информационным технологиям и по проектной деятельности. В этот центр мы уже перевели на обслуживание около 30 организаций, в 2011 году продолжим эту работу.