В сегодняшней публикации интервью с участником «Золотого резерва-2009» мы представляем Александра Матвеева, который на момент подачи анкеты в «Золотой резерв» работал главным инженером Сублиматного завода Сибирского химкомбината. Теперь он является директором по техническому развитию Новосибирского завода химконцентратов (НЗХК). В своем интервью Александр Матвеев говоря о кадровой политике госкорпорации, приходит к выводу, что молодые специалисты должны стать действенными сторонниками атомной отрасли, продолжателями традиций, заложенных предыдущими поколениями атомщиков, яркими носителями корпоративной этики.
- Каким образом вы попали в «Золотой резерв»?
- В «Золотой резерв» я прошел по результатам отборочного этапа проекта. Сначала необходимо было представить анкету с ответами на поставленные вопросы. Кстати, одним из основных, по моему мнению, был вопрос о желании и готовности переехать в другой регион. Я думаю, он стал определяющим для многих потенциальных кандидатов в решении не участвовать в проекте. Тем не менее, считаю, что это требование явилось победой организаторов в части повышения эффективности выбора. Как и требование о наличии значимых достижений в профессиональной деятельности и опыта руководящей работы при достаточно молодом возрасте кандидата.
Следующим шагом было интервьюирование по телефону, где уточнялись позиции кандидата относительно планов на будущее, желания и стремления к профессиональному росту. Итоговым этапом формирования списка финалистов проекта стал двенадцатичасовой «центр оценки» в Госкорпорации, где перед кандидатами ставились самые разные задачи, по эффективности решений которых определялось, насколько развиты определенные навыки и компетенции кандидата. По итогам оценки был составлен профиль успеха кандидата в «Золотой резерв».
- Что вам дало участие в обучающих сессиях? Какие новые профессиональные навыки вы приобрели?
- Первая обучающая сессия по программе «Золотого резерва Росатома», на мой взгляд, удалась. Пожалуй, впервые ощутил высокий уровень тренинга, который, надеюсь, не оставил равнодушным ни одного из участников.
В первую очередь за счет выбранной, очень актуальной темы: «7 навыков высокоэффективных людей». Каждый из участников сессии смог в доступной, профессионально представленной форме получить базовые принципы управления собой как полноценной личностью. Личностью, способной быть эффективной во всех сферах жизнедеятельности. Сформулированные в понятной форме, подкрепленные яркими примерами навыки, несомненно, помогут в дальнейшей профессиональной деятельности добиваться поставленных целей.
Следует отметить также правильную, продуманную схему построения сессии. Представленные после тренинга презентации о «Производственной системе Росатома» позволили более глубоко осознать и принять ее основные принципы.
- С чем вы связываете свой карьерный рост – с должности главного инженера сублиматного завода СХК на должность технического директора НЗХК?
- Я бы не сказал, что переход с должности главного инженера на должность технического директора является большой ступенью карьерного роста. Скорее, это горизонтальное перемещение, но со значительным расширением профессиональных компетенций в производственном цикле ядерно-энергетического комплекса. Если на сублиматном заводе я управлял частью процесса сырьевого обеспечения атомной отрасли, то в ранге технического руководителя фабрикационного завода я отвечаю за конечный результат – за качество тепловыделяющей сборки, направляемой на атомную станцию. Главное, что удалось осуществить за предыдущий год – значительно повысить и укрепить знания и компетенции в организации производств и технологиях предприятий Топливной компании. В 2010 году мне представилась уникальная возможность внимательно, в течение длительных командировок изучить предприятия фабрикационного передела. Причем до этого мне также посчастливилось детально ознакомиться с грандиозными техническими сооружениями и технологиями обращения с отработанными ТВС на одном из крупнейших предприятий Росатома. В общем 2010 год стал для меня знаковым по части полученной бесценной информации о производствах и технологиях нашей отрасли. А если к этому добавить работу, проделанную в рамках проекта «Золотого резерва» по развитию конкретных управленческих компетенций, то можно смело сказать, что карьерный и профессиональный рост действительно произошел, и очень серьезный.
Конечно, будет лукавством, если я не скажу, что стимулом к карьерному росту является также стремление достичь реализации личных потребностей – например, повышения положения в обществе, материального благополучия. Не вижу здесь ничего зазорного. Более того, считаю, что для привлечения молодых, перспективных специалистов необходимо эффективно использовать эти мотивирующие факторы. Главное, чтобы они точно представляли, какой от них ждут результат. Важно, чтобы молодые специалисты, приходя на предприятия, стали действенными сторонниками атомной отрасли, продолжателями традиций, заложенных предыдущими поколениями атомщиков, яркими носителями корпоративной этики.
- Какие были сложности на новом месте? Помогли ли навыки, полученные в процессе обучения, эти сложности решить?
- НЗХК для меня не совсем новое предприятие. Еще студентом Томского политехнического института, я проходил преддипломную практику на этом заводе. Работал в центральной заводской лаборатории над проблемой повышения эффективности и безопасности технологии травления стандартных урановых блочков для промышленных уран-графитовых реакторов. Сейчас это производство закрыто в связи с завершением программы наработки оружейного плутония.
А сложности, я думаю, всегда одинаковые, когда приходишь в новый коллектив. Прежде всего, это налаживание коммуникаций с коллегами, выстраивание технической политики предприятия с учетом устранения существующих недостатков, внедрение новых и совершенствование существующих процессов для повышения как эффективности производства, так и безопасности. Задачи перед заводом стоят очень большие и амбициозные – вывести производство ядерного топлива для атомных электростанций на конкурентный, мировой уровень. Для решения этих задач есть конкретные планы и программы.
- Выскажите свои соображения о кадровой проблеме Росатома. Как эти проблемы решаются на СХК и НЗХК?
- СХК является одним из крупнейших предприятий атомной отрасли страны, ярким представителем градообразующих предприятий, функционирующих в ЗАТО. Кадровые проблемы комбината не отличаются от проблем других подобных предприятий. Особенно остро они стоят сегодня, исходя из необходимости повышения эффективности и конкурентоспособности на мировом рынке ядерных услуг. Налицо низкая производительность труда, связанная с большой численностью персонала, обслуживающего развитую инфраструктуру непрофильных подразделений комбината. С одной стороны остро стоит задача по сокращению затрат, в том числе за счет оптимизации численности. С другой стороны, для поддержания необходимого производственного потенциала необходимо подпитывать предприятие молодыми профессиональными кадрами, в том числе представителями специальных рабочих профессий (например, аппаратчиками химических производств). Несмотря на сложность проблемы, комбинат изыскивает возможность приема на работу молодых специалистов. В каждом подразделении (еще до запуска соответствующих программ на отраслевом уровне) действует система подготовки резерва на замещение руководителей и специалистов всех уровней. Причем каждый резервист обязательно проверяется реальным назначением на должность в период отсутствия штатного сотрудника. Так что кадровая работа на СХК, по моему мнению, проводится эффективно и находится на достаточно высоком уровне.
Подобные проблемы стоят и перед Новосибирским заводом химконцентратов. Отличия, конечно, есть. В первую очередь в том, что завод одним из первых в отрасли стал акционерным обществом и уже с начала 90-х годов проводит большую работу по повышению эффективности производства, снижению непроизводительных затрат. Достаточно сказать, что за годы преобразований численность персонала завода сократилась более чем в пять раз. Тем не менее, производственный потенциал предприятия сегодня сохраняется, в том числе, как за счет технической модернизации основных технологических процессов, так и за счет продуманной, системной работы кадровой службы Топливной компании.
Кадровая проблема существовала всегда, и не только в нашей отрасли. Известное выражение «Кадры решают все» и сегодня и завтра будет актуальным. При этом отрадно отметить, как проекты, реализуемые на уровне Госкорпорации по повышению кадрового потенциала, в том числе проект «Золотой резерв», эффективно помогают нашим предприятиям стимулировать молодых, амбициозных специалистов и руководителей на решение непростых задач по реализации масштабной программы развития атомной энергетики страны.
