Зачем предприятиям цеховые клубы, что такое команды дзисюкен и какие методики ПСР можно применять в детском саду? Это и многое другое обсудили 4 декабря на форуме «Лидеры ПСР».
Несмотря на вызванные пандемией сложные условия, в которых сотрудники «Росатома» работали в 2020 году, корректировку планов и ключевых показателей эффективности (КПЭ) не проводили, сообщил глава «Росатома» Алексей Лихачев. Но все поставленные цели достигнуты, рассказал он, благодаря в том числе оптимизации процессов и повышению результативности труда: «Работа в условиях вызова способствовала мобилизации сил, поиску новых возможностей, разработке нестандартных решений».
Трудностей в 2020 году хватило всем атомщикам, но офису ПСР — в особенности. В мае его сотрудники оптимизировали работу больниц и поликлиник, принимающих пациентов с COVID‑19. В конце октября офис ПСР «нырнул» во вторую волну — сформировал совместные бригады с Минздравом для улучшения работы медучреждений в регионах, где сложилась самая тяжелая ситуация. Кроме того, офис ПСР сотрудничает с Минздравом для ускорения производства вакцины «Спутник V». Заместитель гендиректора «Росатома» по развитию производственной системы Сергей Обозов резюмировал: 2020 год потребовал полной самоотдачи, приобретения новых навыков и быстрой адаптации к меняющейся реальности. «Не растеряться и соответствовать» — так Сергей Обозов охарактеризовал главную задачу, которая стояла перед его командой.
Трудности 2020 года не сказались на масштабных проектах ПСР. Например, в рамках федерального партнерства производственных систем России (создано по инициативе «Росатома») АСЭ помогает блоку капстроительства РЖД. «Они строят в Москве дорогу (МЦД. — «СР»), начали сильно отставать от графика. Мы помогаем ликвидировать отставание», — пояснил Сергей Обозов.
По направлению Lean Smart City («Бережливый умный город») в этом году стартовали 62 проекта в 11 атомных городах. Гендиректор «Русатом Инфраструктурные решения» Ксения Сухотина сообщила, что в 2020 году проект был запущен в Южно-Сахалинске. В следующем году планируется продолжить развитие ПСР-образца в Сарове, а также создать два новых — в Волгодонске и Курчатове.
В ноябре открылись три отраслевых клуба для долгосрочного обмена опытом создания и тиражирования образцов ПСР в своем типе производства. «Несмотря на то что у нас есть образцы и активно идет тиражирование, его скорость недостаточна. Поэтому решили собирать представителей предприятий на площадках друг друга. Сначала мы совместно решаем проблемы, устраняем узкие места на предприятиях, потом применяем цифровые технологии на уже подготовленной производственной площадке и продолжаем развитие до лучшего мирового уровня», — комментирует руководитель проекта офиса ПСР Иван Штригель. Особо сложные проблемы, выявленные при работе цеховых клубов, можно будет решать на отраслевом уровне.
В клубе механосборочных цехов — ЦКБМ, «Атоммаш», «Петрозаводскмаш», «ЗиО-Подольск», ЧМЗ, МСЗ и НЗХК, председатель — первый заместитель гендиректора «Росатома» по операционному управлению Александр Локшин. В клубе многономенклатурных цехов — МСЗ, «Точмаш», «Пензтяжпромарматура», «Старт», ПСЗ, «Маяк», ЭХП, УЭМЗ, ВНИИА, председатель — первый заместитель гендиректора «Росатома» Иван Каменских. В клубе проектно-конструкторских организаций — ОПИ, «Гидропресс», РАСУ, ГСПИ и «ВНИПИпромтехнологии», главой клуба назначен первый вице-президент АСЭ, директор ОПИ Рубен Топчиян.
Организована работа команд взаимопомощи по эффективности, или дзисюкен. Принцип работы и название позаимствованы у системы Toyota. «Дзисюкен» состоит из трех иероглифов: «дзи» — «самостоятельно», «сю» — «возглавлять» и «кен» — «изучать». Команды формируют из специалистов одного завода под краткосрочную задачу на один — три месяца. Они оперативно решают производственные проблемы, применяя принципы и подходы ПСР, улучшают процесс, а заодно углубляют свои знания и навыки по производственной системе.
«Мы сделали пилоты дзисюкен на ЧМЗ, НЗХК и «Атоммаше», сейчас отрабатываем методику. В ближайшее время это станет одним из самых интересных наших инструментов», — убежден Сергей Обозов.
На форуме обсудили работу с поставщиками. Особое внимание — 24 предприятиям, которые производят критически важное оборудование для строящихся АЭС. Александр Локшин привел пример:
«Нам нужен был полярный кран для строительства АЭС «Руппур» в Бангладеш. На «Тяжмаше» утверждали, что меньше чем за 12 месяцев такой кран изготовить не получится. Но нам надо было быстрее. Мы командировали группу ПСР, которая при поддержке директора завода сумела сократить этот срок до восьми месяцев».
«Мы достигли серьезных результатов в сокращении времени протекания процессов и повышении производительности на предприятиях-поставщиках, — комментирует Сергей Обозов. — Решали стратегическую задачу — чтобы заводы самостоятельно делали все точно вовремя. Это случится тогда, когда они по нашим лекалам создадут собственные производственные системы. Для начала — на трех предприятиях: «Армалите», НПО «Авиационная и морская электроника» и «Взлете», затем — на 20–30 ключевых заводах страны, которые будут в ближайшие полтора-два десятилетия работать на сооружение атомных блоков».
«Эффективный регион» продолжает развиваться в госсекторе, здравоохранении, ЖКХ, образовании и др. В 2020 году создано 32 ПСР-образца в пяти регионах. Развивается комплекс проектов, направленных на формирование бережливой личности. «Будем создавать сквозные цепочки: проекты поддерживают директора школ и детсадов, колледжей и вузов», —
рассказывает директор проекта офиса ПСР Константин Грабельников. К концу 2021 года планируется создать цепочки «садик — школа — колледжи — вузы» в Белгородской, Липецкой, Кемеровской и Нижегородской областях.
Сергей Обозов заявил, что недавно «Росатом» получил заказ от Минэкономразвития. Дело в том, что большинство предприятий базовых несырьевых отраслей экономики (обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство) не проводят комплексной работы по повышению производительности труда и не знают, как это делать.
«Нас попросили сделать для страны образцы предприятий — «национальных чемпионов» экономического роста. Мы должны показать, что наша бережливость работает в стратегическом и финансовом планировании, технологическом развитии, цифровизации, маркетинге, корпоративной культуре. Задача — на конец 2021 года довести до образцового уровня хотя бы два-три завода, которые могут стать такими чемпионами», — рассказал Сергей Обозов.