16 февраля 2021

Татьяна Терентьева, директор по персоналу госкорпорации «Росатом»: «Только в команде можно достичь результата»

РБК Заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом» Татьяна Терентьева РБК

Как пандемия изменила работу с кадрами крупных компаний, РБК+ рассказала заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом» Татьяна Терентьева.

— «Росатом» возглавил ежегодный рейтинг лучших работодателей России. Какие изменения в кадровой политике повлияли на это?

— Мы оказались готовы к быстрому переходу на новые режимы работы без ухудшения ее качества. Умение резко трансформироваться — следствие того, что происходило в госкорпорации в последнее десятилетие.

Мы своевременно создали единую платформу, на которой еще до начала пандемии были выстроены HR-процессы: Единый центр экспертизы, политики и стандартов, Единый центр обслуживания кадровых операций, Единую систему управления карьерой и преемственностью, Единую образовательную среду. В течение первых недель пандемии порядка 40 тыс. человек были переведены на удаленку. Около 40% офисных сотрудников и далее будут работать в удаленном или гибридном формате.

— Многие даже большие компании столкнулись с проблемой коммуникации — как в отношениях с контрагентами, так и с собственным персоналом. Как было у вас?

— Мы смогли справиться. Я бы выделила три ключевых фактора: эффективную коммуникацию, своевременный мониторинг обратной связи от сотрудников и создание цифровой образовательной среды.

Важнейшей коммуникацией стали еженедельные видеообращения генерального директора. Их смотрели и слушали не только наши сотрудники, но и жители «атомных» городов. Обращения своевременно давали ответы на большинство вопросов, которые волновали людей в разгар коронакризиса. Мы регулярно проводили пульс-опросы для понимания текущего состояния сотрудников и их близких. Запустили даже линию психологической помощи. Важной поддерживающей составляющей стало онлайн-обучение. Появилось множество новых цифровых форматов — от привычных вебинаров и конференций до специальных программ для семей и детей сотрудников, такие как «Детская академия», «ART-семья», «Атомная зарядка» по утрам, ставшая одним из популярнейших форматов наряду с курсами английского языка и работы в распределенных командах. Более 450 тыс. человек приняли участие в 3 тыс. онлайн-мероприятий. Появилось 800 новых курсов. В рамках программы «Росатом для Росатома» каждый сотрудник получил возможность делиться экспертными знаниями и навыками с коллегами.

Сотрудники высоко оценили открытый диалог с руководством. По результатам опроса Axes Management, показатель доверия к принимаемым корпорацией решениям достиг 83%, а главным бизнес-результатом стало бесперебойное выполнение гособоронзаказа и международных обязательств «Росатома».

— Какое влияние на «Росатом» оказал «цифровой скачок»?

— Любой кризис открывает окно возможностей. Для «Росатома» «цифровой скачок» стал мощным катализатором позитивных изменений и трансформации взаимоотношений с сотрудниками. Для многих цифровая среда стала фактически единственной возможностью взаимодействия друг с другом и партнерами, в том числе международными. Кадровые цифровые сервисы, такие как «Личный кабинет», «Цифровой ассистент», мобильное приложение для обучения «Рекорд Mobile» и многие другие, оказались очень своевременными и актуальными. Мы продолжаем работу в этом направлении. Наше целевое состояние — роботизировать все рутинные операции и свести использование бумаги к нулю.

— Почему принцип человекоцентричности стал мейнстримом в крупных корпорациях и как именно компании должны создавать условия для реализации способностей и талантов своих сотрудников?

— Пандемия изменила мир. Люди перестали быть ресурсом, они стали целью. С коронакризисом невозможно справиться в одиночку. У «Росатома» только в России 26 городов присутствия, и мы не отделяем штатных сотрудников от жителей. Там, где строится атомная станция, на новый уровень выходят и образование, и технологии, и общий уровень жизни. Для всего этого нужны не лица, просто занимающие позиции в бюрократической системе, а таланты, которым надо создавать условия для реализации потенциала и поощрять генерацию идей.

Политика человекоцентричности предполагает другой уровень отношений с сотрудниками и ставит вопрос о новом типе лидерства. Мы, создавая отраслевую среду для развития, по сути, переходим в режим сотворчества с сотрудниками. Это повышает уровень их зрелости и ответственности. От нас, как от работодателя, зависит, насколько среда помогает сотрудникам развиваться, быть всегда актуальными задачам компании, насколько сотрудники доверяют нам как своему партнеру.

— Почему корпоративные учебные программы сейчас направлены на развитие soft и change skills?

— Коронакризис показал, что одному невозможно справиться: только в команде можно достичь результата. По нашему опыту развитие soft skills стимулирует количество кросс-функциональных команд, предпринимательскую культуру, уровень доверия и осознанности сотрудников, что критически важно с точки зрения нашей стратегии. Кроме того, согласно исследованиям Boston College, Harvard University и University of Michigan, по мере усиления автоматизации рабочих процессов совершенствование «мягких» навыков повышает производительность сотрудников на 12%, а возврат инвестиций в их развитие составляет 250%.

— Идеальный сотрудник «Росатома» — кто он?

— Тема профессии уже уходит, потому что требуются компетенции и навыки на стыке сразу нескольких специальностей. Сотрудник должен знать не только весь жизненный цикл производства, но и уметь работать в команде, владеть иностранным языком, навыками переговоров и ориентироваться в мультикультурной среде для общения с иностранными партнерами и заказчиками. Наш идеальный сотрудник обладает навыками 5°C — Сommunication, Сollaboration, Сritical thinking, Сreativity, Сompassion, является гибким и открытым во взаимодействии и готов учиться всегда всему и везде.