В советское время атомщикам не надо было задумываться об экономической эффективности. Отрасль работала по госзаказу и жила, по сути, на самообеспечении, имея всё — от высокотехнологичных производств до детских садов и сельхозугодий. Теперь же, чтобы поддерживать развитие предприятий, успешно конкурируя на глобальном рынке, нужна не просто оптимизация, а изменение ментальности каждого специалиста. Практика концерна «Росэнергоатом» показывает, что эта цель отчасти уже достигнута. Сейчас важно транслировать накопленный опыт на всю госкорпорацию.
Мы привыкли мыслить в масштабе необъятной страны, огромных пространств и охотно округляем любые цифры до следующего порядка. Если завод, то целый город производственных мощностей, если магистраль, так через всю страну. Такой подход, оправданный лишь в особых случаях, крайне негативно влияет на экономику в целом и, в итоге, на содержимое наших кошельков. Причинно-следственная связь здесь очевидна: у неправильно организованного производства высокая ресурсоёмкость, а значит и себестоимость конечного продукта, неверная логистика усложняет производственный цикл и увеличивает затраты. И это справедливо как для целой отрасли, так и для конкретного рабочего места.
ХОРОШО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ
Пожалуй, главные тренды последних лет в нашей стране — модернизация и оптимизация. Слова новые, а смысл старый. Производственная система Росатома (ПСР) — это грандиозный проект, в основу которого легли принципы научной организации труда плюс японская прагматичность и русская смекалка.
Существует мнение, что первые «официальные» упоминания в истории о проявлении смекалки у наших соотечественников относятся к 17 веку. Например, однажды Петру I попалось на глаза письмо, в котором Алексей Курбатов, дворецкий боярина Шереметева, предлагал ввести в России особенную, продаваемую только казёнными учреждениями «орлёную» бумагу для административных нужд. Гербовые листы немедленно сделали, а Курбатова щедро наградили и назначили дьяком Оружейной палаты, чтобы тот мог обращаться со своими идеями напрямую к государю. Известны и другие примеры, когда благодаря личным инициативам граждан страна получала немалую выгоду.
В новейшей истории появилось понятие НОТ — научная организация труда. Её основоположником считается Фредерик Тейлор (1856–1915), отсюда второе название — тейлоризм. В Советской России главным столпом НОТ был созданный в 1920 году Институт труда при ВЦСПС. Специалисты института приняли участие в создании десятков крупнейших предприятий страны, в том числе Россельмаша, Харьковского и Сталинградского тракторных заводов, Уралмашстроя.
Однако самым важным звеном в развитии НОТ были сами рабочие, которые и немало выигрывали от своей изобретательности. К специальным нагрудным знакам, вызывающим сейчас умиление («За активную работу по внедрению НОТ» и «За активную работу по механизации ручных работ»), прилагались хорошие денежные премии.
ЭКОНОМИКА ДОЛЖНА БЫТЬ ЭКОНОМНОЙ
Производственная система Росатома, которая отчасти является реинкарнацией НОТ, начала внедряться на ряде предприятий отрасли во второй половине 2008 года. Успехи этой работы очевидны уже сейчас. Показателен опыт строительства четвёртого энергоблока Калининской АЭС, физический пуск которого запланирован на текущий год. 2 февраля во время визита на станцию Сергей Кириенко напрямую связал темпы сооружения блока с новой программой:
«Год назад мы здесь рассматривали ряд задач как предельно напряжённые, на границе реализуемости. На сегодняшний день все они выполнены. ПСР стала одним из ключевых инструментов, за счёт которых сооружение блока идёт с определённым запасом по времени».
Так, применение ПСР позволило осуществить сварку главного циркуляционного трубопровода вдвое быстрее, чем на энергоблоке № 2 Ростовской АЭС, а монтаж системы преднатяжения защитной оболочки и вовсе был проведён в рекордные сроки. Ускорение обеспечено без потери качества, только за счёт рационализаторских идей, которые кстати были тут же запатентованы.
«Мы выиграли 8–9 месяцев только на реализованных мероприятиях ПСР. У нас получилось, и получилось действительно хорошо. Теперь нужно применить эти решения на остальных блоках. Это дорогого стоит», — подчеркнул Сергей Кириенко.
Заметных результатов добились и другие предприятия госкорпорации. Вот некоторые примеры: на отдельных технологических операциях ОАО «Московский завод полиметаллов» (входит в состав ТВЭЛ) за два года производительность увеличилась в 1,2–4 раза, на предприятиях ТВЭЛ всего за три квартала 2010 года экономический эффект достиг около 340 млн. рублей, в том числе в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» — 72,11 млн. рублей, в ОАО «Машиностроительный завод» — 100 млн. рублей. Производительность труда выросла на 27,7%, в том числе на Точмаше — на 33%, экономический эффект там составил 9,26 млн. рублей.
В 2011 году ПСР будет активно внедряться на строительстве блока Белоярской АЭС (пуск намечен на 2014 год), а также на будущей Балтийской АЭС (2016 год). Уже сейчас ПСР используется для оптимизации ремонтных работ на атомных станциях. В 2010 году они шли на 19 блоках, при этом удалось добиться неплохих результатов. Но ничего не было бы без самого главного — мотивированного персонала.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Производственная система Росатома меняет методику оценки запасов незавершённого производства и нормирование труда. Последнее ведёт к пересмотру политики в области кадров и подготовки персонала — пожалуй, важнейшее преобразование, из которого может извлечь выгоду любой сотрудник отрасли. Причём в конкретном денежном выражении.
Внедрение ПСР, как всё новое, поначалу было встречено без особого энтузиазма. Однако в ходе реализации пилотных проектов, «распробовав» ощутимые выгоды, люди начали проявлять интерес. По мере введения на предприятиях положений о мотивации персонала, регулирующих процессы подачи работником предложений и получения вознаграждения, рутина понемногу стала разбавляться творчеством.
Одними из первых эффект от реформы ощутили сотрудники теперь уже выделившегося в дочернее общество ООО «Точмаш-авто» — в декабре 2010 года шесть специалистов участка сборки подрулевых переключателей, где внедряется ПСР, получили премию за идею по улучшению технологии.
Однако фундаментальная проблема мотивации персонала требует не менее фундаментального решения. И оно найдено — поощряться должен не только результат, но и инициатива. Так, на Калининской станции сотрудники премируются за свои предложения. Здесь существует чёткая структура реализации ПСР, созданы рабочие группы в подразделениях, чтобы повысить эффективность производственной системы, введено в действие положение о мотивации. Документ официально закрепляет механизм поощрения работников за участие в совершенствовании производства. Каждый имеет возможность получить индивидуальный ПСР-статус, который влияет на размер стимулирующей надбавки по итогам года, а также на вероятность карьерного роста в принципе. Чем выше ПСР-статус, тем больше шансов ускорить темпы карьерного роста — это определяющий фактор кадровой политики, реализуемой на предприятии.
Всегда найдётся, что можно улучшить и исправить. Внедрение ПСР создало на предприятиях Росатома условия, в которых именно такая психологическая установка выгодна самим работникам.
Отличная иллюстрация — пример Ларисы Яковлевой, слесаря механосборочных работ автопроизводства уже упоминавшегося ООО «Точмаш-авто». Она рассказывает:
«Я выполняю окончательную сборку прибора. В нём есть такая деталь — ползун. На корпусе — крючок, которым надо попасть в основание ползуна. Если крючок не попадает в основание, то приходится всё переделывать. Детали чёрного цвета, и зацепить крючок за основание ползуна очень сложно. Я предложила сделать ползун белого цвета. Казалось бы, такое маленькое новшество, а работать гораздо легче. Теперь меньше времени тратится на эту операцию. И, конечно, дополнительный бонус в том, что моё предложение оценили и выплатили денежную премию. Это показывает, что каждая инициатива поощряется. Думаешь: а что я ещё могу усовершенствовать в своей работе?»
Мы постепенно начинаем понимать, что технологии и средства производства вторичны, главный актив — интеллект. Если человек успешно работает, он должен расти, убеждены в Росатоме. По словам Сергея Кириенко, инвестиции в человеческий капитал приносят сегодня самую большую отдачу:
«Других направлений, обеспечивающих такой уровень рентабельности, в госкорпорации сегодня просто не существует».
Иными словами, быть умным теперь по-настоящему выгодно.
Андрей ЩУКИН,
«Страна РОСАТОМ»
КОММЕНТАРИЙ
Труднее всего изменить сознание
В феврале консультант из компании Toyota Наото Тазукэ побывал на предприятии «Точмаш», где изготавливаются газовые центрифуги для обогащения урана. Он ознакомился с опытом внедрения ПСР (в японской корпорации аналогичную систему называют TPS), производством и увидел заснеженный Владимир.
— Как вы считаете, нужно ли русским специалистам менять менталитет, чтобы успешно перенимать опыт организации производства в Toyota?
— Думаю, дело не в разнице российского и японского менталитета, а в разнице менталитетов поколений. Люди старшего возраста, хорошо помнящие СССР, принимают систему с трудом из-за некоторых предубеждений. А молодёжь, наоборот, с большим интересом относится к нововведениям. Кстати, будучи в Японии, русские специалисты спросили, что самое трудное в системе TPS. Им ответили, что труднее всего было изменить сознание.
— Как вы в целом оцениваете успешность внедрения новой производственной системы на предприятиях Росатома?
— Мы работаем в России не первый год. Вначале было очень трудно. Приходилось объяснять вещи, которые люди никогда не видели и не пробовали делать. Но за это время многие сотрудники атомных предприятий побывали в Японии, посмотрели, как это устроено в Toyota, послушали лекции. Сейчас дело идёт быстрее.
Я бы привёл в пример «ЗиО Подольск». Вначале там совершенно ничего не двигалось. Но потом сменилось руководство, и наметились хорошие темпы развития. А на Московском заводе полиметаллов систему как-то сразу приняли и она с первых дней «прижилась».
— Как вы можете охарактеризовать работу на Точмаше по внедрению Производственной системы Росатома?
— Руководители предприятия, в частности начальник производства господин Сизов, прекрасно понимают суть системы, мыслят в этом направлении и знают, что нужно сделать. Сам Сизов был в Японии и мог лично оценить нашу систему, элементы которой заимствованы ПСР. К сожалению, этого нельзя сказать пока о людях в цехах. Но высшее звено осознаёт, что нужно делать, и внедрение системы лишь вопрос времени.
Наталья Анисимова,
для «Страны Росатом»
