Директор по развитию и реструктуризации Росатома Иван Борисов и директор Объединенной компании НИАЭП-АСЭ Валерий Лимаренко рассказали о том, как сегодня живет компания и какое будущее ждет инжиниринговый бизнес Росатома.
- С чем было связано решение об объединении и удалось ли добиться намеченных результатов?
Иван Борисов: Потенциальный портфель заказов на строительство АЭС российского дизайна за рубежом превышает 70 энергоблоков. Решения по этим проектам ожидаются в ближайшие пять - семь лет. Преимущества Росатома - интегрированность предложения, безопасность и референтность технологий - позволяют утверждать, что потенциальные заказчики выберут именно нас.
Рост числа зарубежных проектов и требования к их качеству вынуждают пересмотреть схемы кооперации российских участников. Ранее схема была несбалансирована в части объема контрактной ответственности ЗАО «АСЭ» и компетенций по проектированию, сосредоточенных в других компаниях. По итогам анализа ситуации было предложено системное решение - объединение АСЭ с НИАЭП. Нижегородский Атомэнергопроект имеет наиболее развитые компетенции по рабочему проектированию и управлению сооружением АЭС, а также гарантированный пакет заказов внутри России. Предполагалось получить синергетический эффект от слияния инжиниринговых компетенций и обеспечить ритмичность загрузки производственных мощностей обеих компаний за счет одновременного выполнения проектов в России и за рубежом. Сегодня, считаю, эта цель достигнута.
Валерий Лимаренко: Конечно, это ответ на вызов времени. Взявшись за формирование большого игрока за счет укрупнения и концентрации функций, мы создали компанию, у которой внешних заказов сегодня больше, чем у кого-либо в мире - 20 блоков. НИАЭП добавили компетенции по строительству объектов за границей. Это очень ценно: в страну, где свои законы, традиции, регулирующие органы, политическое устройство, надо идти подготовленным. У АСЭ есть специалисты с колоссальным опытом и международным авторитетом, прошедшие, к тому же, советскую школу атомщиков.
- Удалось ли решить проблему с финансовыми трудностями АСЭ?
И.Б.: Был разработан специальный план до 2015 года. Это мероприятия и за счет средств Росатома, и нуждающиеся в госучастии. Уже до конца года будет допэмиссия акций, финансируемая госкорпорацией и Росэнергоатомом. Предусмотрено страхование рисков, связанных с колебанием курсов валют и котировок акций, которыми владеет АСЭ. По поручению наблюдательного совета Росатома сейчас проводится оценка возможной господдержки.
В. Л.: Мы активно занимаемся и повышением операционной эффективности объединенной компании. Ввели новую штатно-организационную структуру, существенно снизив затраты на производственную деятельность и сократив сроки исполнения.
Что касается новых проектов сооружения АЭС и других энергообъектов, то все они имеют положительные финансово-экономические показатели. Уже в этом году мы ждем 42 млн долларов прибыли. Прогноз показывает, что в перспективе эта сумма будет расти.
- Были ли какие-то трудности, связанные с самим объединением? Как сотрудники АСЭ это восприняли?
В.Л.: Конечно, безоблачным и легким этот процесс назвать трудно. Но специалисты ни одного часа не привыкали друг к другу: мы профессионально занимаемся одним и тем же. В АСЭ хорошая команда, просто национальное достояние – коллектив, готовый к сложнейшим инженерным задачам, которые другие страны не умеют, ну, или делают только штучно.
По абсолютному большинству вопросов у специалистов НИАЭП и АСЭ полная гармония, но, конечно, кое-где идет притирка. Например, в комплектации поставок. АСЭ не работал в единой системе закупок. Мы начали постигать эту науку. Скажу честно, в НИАЭП работа в этой области поставлена очень жестко, по-боевому. И, вероятно, некоторые сотрудники почувствовали себя не очень комфортно. А задача стояла увеличить производительность труда в АСЭ в восемь раз, ориентируясь на показатель по отгрузке продукции на одного человека.
Сложно шла перестройка управления экономикой и финансами. В НИАЭП есть подробные бюджеты каждого объекта, каждой стройки, и все они декомпозированы, разделены по видам деятельности, и везде - конкретные цифры и формулы. Каждый месяц эта модель отвечает на вопрос: ты в бюджете или нет. Есть разделение по бизнес-процессам: управление строительством, проектной деятельностью, закупки-поставки. Всего их порядка 24, и все должны быть безубыточны. Еще один уровень - центральный офис - филиалы. В каждом тоже свой бюджет. Все эти бюджеты взаимосвязаны, все должны быть позитивными и профицитными. Мы следим за этими параметрами. И на этапе объединения с АСЭ месяца три мучились, пока не научились говорить на одном языке.
- Много людей ушло из компании?
В.Л.: Примерно 300 человек. В основном те, с кем захотели проститься руководители АСЭ, кто не был занят в производстве и формировал какие-то инфраструктурные звенья, вел вспомогательную работу. Кто-то по собственному желанию ушел: были другие планы. Но мы не потеряли ни одной компетенции. Все ценное сохранено.
- Как сегодня выглядит схема работы компаний и взаимодействия с Росатомом? Как распределены полномочия по зарубежным объектам?
И. Б.: НИАЭП - управляющая организация АСЭ. Создан московский филиал НИАЭП, сотрудники которого с коллегами из АСЭ решают вопросы функционирования, реструктуризации и финансового оздоровления компании.
В финансово-экономическом отношении НИАЭП и АСЭ уже объединены периметром консолидации ЦФО «Зарубежное строительство», который возглавляет НИАЭП. Ключевые решения по основным вопросам финансового оздоровления АСЭ и объединения компаний принимает управляющий совет проекта «Реструктуризация ЗАО АСЭ» во главе с заместителем гендиректора Росатома Кириллом Комаровым. Для оперативного внедрения изменений, а также сопровождения операционной деятельности он также назначен куратором НИАЭП-АСЭ.
В.Л.: О распределении полномочий по зарубежным проектам. Руководят ими заместители директора НИАЭП по определенным направлениям. А в белорусский проект пришли новые люди: наше представительство возглавил Юрий Пустовой. Он был нашим надежным партнером на сооружении блока № 4 Калининской станции, и мы решили, что такие люди должны работать не просто с нами, а у нас. Руководителем строительства объектов по выводу из эксплуатации Игналинской АЭС назначен Дмитрий Романец, директор СМУ-1 – нашей дочерней компании.
- Как построено взаимодействие с ЗАО «Русатом Оверсиз» (РАОС)? С другими участниками проектов по сооружению АЭС?
В.Л.: Было принято решение разделить функции переговорщиков, то есть «Русатом Оверсиз», и специалистов инжиниринга. Мы выстроили процесс передачи полномочий от одного к другому. Сначала в страну, которая хочет строить АЭС, приходят переговорщики. Их роль уменьшается по мере возникновения технической конкретики, а функция инжиниринга возрастает. Какой смысл мне, то есть инжинирингу, сидеть часами за переговорами по контракту, который созреет через 5 - 10 лет? Мы формируем контракт, уточняем, что делать, цену, сроки, а потом занимаемся реализацией. А переговорщики задействуют все возможности Росатома. Ведь надо не только построить АЭС, но и создать инфраструктуру, обеспечить станцию топливом. То есть «Русатом Оверсиз» выступает сразу от лица всех.
И. Б.: Одна из жизненно важных задач - реализация новой модели взаимоотношений между участниками проектов сооружения АЭС. Сейчас прорабатывается решение сформировать консорциумы российских участников проектов для координации деятельности, а также корректного распределения рисков. В частности, предполагается создание коллегиального органа управления проектом - комитета, куда войдут представители основных подрядчиков. Мы считаем, что такая схема улучшит качество управления проектом в целом и поможет обеспечить баланс интересов участников.
- На ваш взгляд, какой должна быть оптимальная доля внутренних и внешних заказов НИАЭП-АСЭ?
В.Л.: Два года назад я бы сказал, 50 на 50, а сейчас - две трети на одну треть в пользу внешнего рынка. Российский рынок немного уменьшился, а зарубежный, наоборот, немного расширился за счет активности правительства России и руководства Росатома.
И. Б.: Росатом взял курс на глобализацию. Такую задачу ставит государство. Внешний рынок сегодня дает значительно больше возможностей для развития. Но это вовсе не значит, что мы будем меньше внимания уделять проектам внутри страны.
- Расскажите о стратегии НИАЭП-АСЭ. Какой вы видите компанию через 20 лет?
В.Л.: Наша задача – обеспечивать глобальную экспансию технологической платформы ВВЭР, увеличить долю на рынке вывода АЭС из эксплуатации. Планируем заниматься и проектами малой и средней энергетики (ВБЭР-500). Еще одна стратегическая инициатива - сооружение неатомных сложных инженерных объектов, например тепловых электростанций, нефтяных платформ.
Сегодня наша доля на мировом рынке строительства АЭС – 20 % , в России – 50 %. В 2012 году выручка объединенной компании прогнозируется на уровне 2 млрд долларов, а к 2017 году – 9,4 млрд долларов. В планах Росатома, а значит, и в наших, заложен темп роста выручки в области инжиниринга в размере 2,7 % в год до 2030 года.
И. Б.: Мы стремимся приобрести статус устойчивой глобальной инжиниринговой компании масштаба наших конкурентов - AMEC, Bechtel, Fluor. Для этого нужно снизить зависимость от нескольких крупных рискованных проектов. В рамках объединенной компании планируется расширить портфель EPC-проектов, выйти за пределы объектов атомной генерации и в национальном, и в международном масштабах.
В этом направлении есть определенные успехи: в 2012 году доля выручки от проектов по Невинномысской ГРЭС и Южно-Уральской ГРЭС составила 18 %, или 12 млрд рублей. При этом в 2012 году портфель заказов пополнился (вторая очередь ЮУГРЭС). До конца года будут определены привлекательные сегменты международного рынка сложных инженерных объектов, эти данные и лягут в основу стратегии компании.
- В российской отрасли сегодня работает несколько инжиниринговых компаний. Полезна ли конкуренция между ними?
В.Л.: Никто умереть не должен. Для того и нужна конкуренция, чтобы выжили. Она порождает желание работать эффективно. Посмотрите на другие отрасли: несколько авиационных КБ, ракетных, по плавсредствам. Нельзя складывать яйца в одну корзину, это неустойчивая конструкция.
И. Б.: Не зря говорят, конкуренция – двигатель прогресса. Компания, которая собирается быть успешной на крайне жестком внешнем рынке и намерена идти дальше, претендовать на сооружение неатомных объектов, должна быть к этому готова. И тут, на мой взгляд, недостаточно просто поменять название. Нужно внутри контура отрасли, где условия не такие жесткие, почти тепличные, постоянно совершенствоваться и развивать преимущества. Несмотря на более комфортную внутреннюю среду, компетенции наших инжиниринговых компаний всегда должны быть на мировом уровне, в соответствии с требованиями рынка. Только это позволит Росатому стать глобальной компанией и обойти своих конкурентов.
