За семь лет под руководством Евгения Пакерманова компания «АЭМ-технологии» превратилась в крупного игрока на рынке атомного машиностроения. Теперь Пакерманов меняет сферу деятельности: он возглавил Rusatom Overseas и займется продвижением интегрированного предложения по строительству АЭС за рубежом. Мы поговорили о том, что представляют собой «АЭМ-технологии» сегодня и какие приоритеты у Rusatom Overseas.
- «АЭМ-технологиям» удалось добиться демонополизации поставок длинноциклового оборудования для АЭС. Сложно было?
- Эта история началась в 2007 году, когда формировался холдинг «Атомэнергомаш». Атомная отрасль нуждалась в гарантированной поставке длинноциклового оборудования для строящихся станций. Были заметны узкие места в машиностроении, отдельные производители были монополистами. Понятно, что любая монополия автоматически приводит к неконкурентной цене. Поэтому руководство отрасли поставило задачу выстроить производственную цепочку и создать конкуренцию, то есть обеспечить конкурентный уровень цен на это оборудование.
Сначала мы сформировали небольшое, но достаточно мощное конструкторское подразделение, которое занималось выпуском рабочей конструкторской документации. Провели подробный анализ возможности производства металлургической заготовки, потому что это очень важный передел. Ограниченное количество заводов в мире способно выпускать заготовки таких габаритов и такого качества. Проблему требовалось решать, и в 2010 году был приобретен контрольный пакет украинского предприятия «Энергомашспецсталь», которое к тому времени прошло глубокую модернизацию. Кстати, ЭМСС изначально, еще много лет назад, создавалась для работы в кооперации с «Атоммашем» в Волгодонске.
Одновременно с этим мы провели углубленный анализ всех крупных машиностроительных предприятий стран СНГ и остановили выбор на «Петрозаводскмаше», который по разным причинам больше других был готов к перепрофилированию и выпуску нужного нам оборудования. Завод перешел под управление «АЭМ-технологий» тоже в 2010 году. Пять лет мы занимаемся его модернизацией, сегодня это уже совсем другое предприятие. В 2012 году к ПЗМ добавился «Атоммаш». Это немного скорректировало наши планы. Сначала мы хотели в Петрозаводске строить отдельный цех для производства корпуса реактора, но потом отказались от идеи, потому что в Волгодонске такие мощности уже были. Сэкономили деньги.
Обе площадки – филиалы «АЭМ-технологий». За последний год проведена их специализация, продуктовое разделение. За пять лет мы выпустили оборудование для реакторных залов практически всех строящихся в России станций. В этом году в Волгодонске заканчиваем производство комплекта парогенераторов для Ростовской АЭС, первый корпус реактора для Белорусской. На этом завершится этап освоения полной номенклатуры оборудования.
Конкурс всему голова
- «АЭМ-технологии» доминирует на рынке, забирает существенную часть заказов – хотели создать конкурента поставщикам, которые не входят в отрасль, а создали внутреннего монополиста?
- Мы не монополисты, потому что Ижорские заводы никуда не делись, они по-прежнему получают заказы от атомной отрасли и производят всю линейку реакторного оборудования. Мы создали конкурентную среду и возможность для Росатома достаточно гибко распределять объем заказов.
- Но у вас очевидный козырь: вы входите в контур Росатома. А сейчас, когда экономическая ситуация в стране не самая простая, стоит задача все деньги по максимуму оставлять в отрасли. Какая же это конкуренция?
- Параллельно с созданием машиностроительного холдинга отрасль очень много усилий приложила к настройке системы конкурентных закупок. Могу ответственно сказать: мы ни одного заказа не получаем без конкурса. Да и в целом «Атомэнергомаш», наверное, из всех дивизионов Росатома работает в наиболее жесткой конкурентной среде. Ни одного контракта не подписываем без обоснования цен, без проведения конкурентных процедур. С другой стороны, отрасль имеет внутреннего поставщика основного оборудования, что для «Росатома» огромный плюс. К слову, это не единственный пример на мировом рынке, когда у поставщика проектов АЭС есть подразделение, которое производит основное оборудование.
Реакторы не из картона
- При покупке «Петрозаводскмаша» было много критики со стороны конкурентов: мол, бумагоделательный завод не справится со сложным оборудованием. Но справился же?
- Да, помню, говорили, что у нас будут реакторы из картона. Но «Петрозаводскмаш» не бумагоделательный завод, а завод, выпускающий оборудование для бумагоделательной отрасли, – принципиальная разница. Само оборудование схожее. К тому же ПЗМ производил, например, нефтехимические сосуды, которые по технологии изготовления, в принципе, аналогичны реакторам.
Мы, когда покупали предприятие, исходили из того, что там есть минимальный набор оборудования, освоенные технологии, грамотные специалисты. А у нас уже была команда, которая хорошо знала, что такое оборудование для атомных станций, у нас была поддержка материаловедческих организаций. Все эти специалисты оказали огромную помощь в становлении «Петрозаводскмаша». На голом месте построить такой завод за относительно короткое время невозможно.
- В 2010 году была объявлена масштабная инвестпрограмма «Петрозаводскмаша». Проходит два года и появляется «Атоммаш», а инвестпрограмма ПЗМ сильно корректируется. Наверняка мотивация специалистов пострадала. Как с этим справились?
- Действительно, болезненная была ситуация - и психологически, и с точки зрения управленческих процессов. Но это отраслевое решение. «Атоммаш» - выдающееся наследие Советского Союза, мимо которого пройти было просто невозможно. Идеально подходит для производства крупного оборудования АЭС и нефтехимического оборудования. Мы сэкономили порядка 3 млрд рублей, отказавшись от части тех мероприятий, которые планировали в Петрозаводске. Выстроили четкую специализацию площадок по продуктовому принципу и наладили между ними кооперацию. Производство парогенераторов локализовали в Волгодонске, а коллекторов – в Петрозаводске, ПЗМ их делает лучше. И это тоже дорогостоящие, сложные изделия первого класса безопасности. Есть еще ряд изделий, которые оптимально делать на петрозаводской площадке. Так что мы первоначальный негативный период преодолели, выработали измененную стратегию и получили синергетический эффект.
- Сейчас какая специализация у ПЗМ? Появились перспективные направления по новым рынкам?
- Завод выжил в непростых условиях, прошел глубокую модернизацию и на сегодняшний день имеет большие технологические возможности. Колоссальное продвижение в части внутренних процессов, планирования, организации системы менеджмента качества. В прошлом году мы сформулировали новую стратегию предприятия, запустили проект по повышению эффективности, начали компактизацию производства оборудования АЭС. Это позволит высвободить мощности, теперь мы занимаемся формированием альянсов под новые продукты.
Двигаемся в направлении судостроения. Развиваем кооперацию с ОСК, обсуждаем возможность кардинального увеличения объемов заказов. У них дефицит машиностроительных мощностей, при этом ПЗМ очень удачно расположен. Также мы активизировались по продукту для бэкенда – это то, что пока слабо востребовано, но имеет большой потенциал. Отрасли нужен, например, хороший производитель контейнеров для ОЯТ и РАО. А в Петрозаводске есть уникальное чугунно-литейное производство, завод может выпускать отливки до 120 т - такие отливки в России никто не сделает. Мы имеем возможность выпускать корпуса для контейнеров из чугуна с шаровидным графитом. Эта технология оптимальна, она применяется во всем мире, и мы сейчас работаем над тем, чтобы выйти на этот рынок. По нашим прогнозам, через два-три года начнется бум спроса на такие контейнеры в отрасли.
- Вы говорите про альянсы. Значит ли это, что вы готовы пустить партнеров на площадку ПЗМ?
- Такое вполне возможно в неатомной части. Мы готовы вместе с партнерами создавать новые производства на мощностях ПЗМ. Но раскрывать подробности пока рано – идут переговоры.
Миллион квадратных метров
- Что сейчас происходит на «Атоммаше»? Завод возрожден?
- Когда мы заходили на волгодонскую площадку, там было классическое антикризисное управление. Задолженность по зарплате за несколько месяцев, отсутствие контрактов, системы управления, негативная эмоциональная ситуация. За два года многое изменилось.
То, что «Атоммаш» сохранился и возродился, факт. Этот год для завода знаковый. В прошлом году на предприятии завершили изготовление первых корпусов парогенераторов, в ближайшие месяцы закончится производство самих парогенераторов для блока № 4 Ростовской АЭС. «Атоммаш» не выпускал такое оборудование примерно 25 лет. Что касается корпуса реактора для Белорусской АЭС, между майскими праздниками сварили последний замыкающий шов. В этом году проведем контрольную сборку и сдадим заказчику. Мы, по сути, завершаем восстановление производства всей линейки длинноциклового оборудования для АЭС. Хотя, конечно, мало просто выпустить продукт. Надо, чтобы оборудование производилось в контрактные сроки, серийно, с плановой себестоимостью и чтобы предприятие имело прибыль.
- Сколько времени отводите на то, чтобы все эти задачи реализовать?
- По каждому пункту сроки разные. Если говорить о серийности изготовления, мы должны ее подтвердить в течение следующего года. При этом пока остается проблемой система производственного планирования. Два года назад ее в принципе не было. Отдельные элементы мы уже восстановили. Запустили процесс автоматизации. Задача ближайших двух лет – довести все до автоматизма. В Петрозаводске мы этим занимались пять лет, и только сейчас вышли на значимый эффект.
- На «Атоммаше» тоже идет компактизация? Насколько загружены мощности предприятия?
- Мы начали компактизацию буквально с первого месяца, как получили площадку в управление. Потому что производственные мощности огромные: почти миллион квадратных метров под крышей. Это гигантская территория, ведь изначально «Атоммаш» строился под производство восьми полных комплектов оборудования для АЭС в год. На сегодняшний день нет такой потребности. Наша задача – гарантированно обеспечивать два-три, по некоторым позициям четыре комплекта оборудования ежегодно и иметь возможности для наращивания объемов производства. Поэтому мы собрали всю атомную часть в первый корпус, это порядка 250 тыс. м2. А в целом на «Атоммаше» сегодня эксплуатируются, наверное, 40 % производственных площадей.
- Что будет с незанятыми площадями?
- Мы готовимся к размещению на площадке производства СП «Альстом – Атомэнергомаш», которое займет достаточно много места. Осваиваем новые виды продукции. Например, организовали производство крупной арматуры для нефтегазовой отрасли. Задача этого года – создать участок шиберных задвижек и регулирующих клапанов. На «Атоммаше» тоже есть возможность для формирования альянсов. Думаю, в следующем году предприятие предметно займется этим вопросом.
- Какие еще виды бизнеса планируют осваивать «АЭМ-технологии»?
- Я чуть-чуть сказал про арматуру для нефтегаза. Этой отрасли мы сегодня готовы предложить производство крупногабаритного оборудования. За два года «Атоммаш», например, в четыре раза увеличил объем этих контрактов. И это точно не предел. У предприятия хороший производственный потенциал в части тепловой энергетики. Но здесь слабое место – отсутствие собственного инжиниринга. У коллег из «ЗиО-Подольска», например, есть инженерный центр «ЗИОМАР», который им очень помогает. Тут уже задача «Атомэнергомаша» организовать кооперацию предприятий холдинга.
Говорить на одном языке
- Удалось сформировать единую команду «Петрозаводскмаша» и «Атоммаша»?
- Происходил сложный процесс интеграции. На первом этапе была сформирована очень эффективная команда компетентных специалистов в Колпино.
- Вы этих специалистов, говорят, у конкурентов переманивали.
- Не могу сказать, что мы кого-то сманили. Люди, которые хотели с нами работать, приходили сами. Достаточно быстро сформировалась мощная команда, которая решает нестандартные задачи в короткие сроки. На ПЗМ тоже была хорошая команда специалистов, но они не имели опыта в атомной отрасли и привыкли работать на небольшом частном предприятии. Так что там процесс внедрения регламентов и внутренних политик шел непросто: люди не привыкли к многочисленным согласованиям и обоснованиям, а у нас в отрасли это необходимо.
В самом начале, когда мы проводили общие мероприятия, различие двух команд – из Колпино и Петрозаводска - бросалось в глаза. Но достаточно быстро оно сошло на нет. Последние пару лет персонал ротируется между площадками, что тоже дает эффект. Так что сегодня могу точно сказать: у «АЭМ-технологий» единая команда. Люди говорят на одном языке, слышат и понимают друг друга, и эффективность растет.
- А какие качества отличают команду «АЭМ-технологий»?
- Наверное, проектная направленность работы и нацеленность на результат. Люди у нас ориентируются не только на материальную мотивацию. Ведь это огромное удовлетворение - видеть, как быстро меняются площадки.
- Кого в команде не хватает? Есть дефицит кадров?
- Не знаю компаний, где не было бы дефицита кадров. Если говорить о рабочих специальностях, то тут все стандартно: не хватает станочников высокой квалификации, потому что немодно у нас в стране быть рабочим. Сварщики высокой квалификации тоже большая проблема. Технологии действительно очень специфичные, и чтобы обучить сварщика, требуется много времени.
Что касается менеджеров, моя позиция заключается в том, чтобы давать людям расти, в том числе за счет постоянной ротации. Это позволяет руководителям получить богатый опыт, познакомиться с разными процессами, поработать на разных площадках.
Новые горизонты
- Вы переходите работать в Rusatom Overseas. Долго думали, соглашаться или нет?
- Долго думать мне не дали. Ответить надо было быстро. Мне это направление интересно своей международной спецификой.
- Не жалко расставаться с «АЭМ-технологиями»?
- Жалко. Это же не просто работодатель – это большой стартап, который начинался с коллектива из трех человек и за семь лет вырос в одну из крупнейших машиностроительных компаний страны. Сегодня все процессы обрели устойчивость, и смена руководителя пройдет относительно безболезненно.
- А вы займетесь продвижением интегрированного предложения Росатома за рубежом?
- Да. Задача Rusatom Overseas - организовывать переговорный процесс, координировать действия участников, следить за тем, чтобы мы продавали не стройку АЭС с оборудованием, а максимально полный комплект всего, что может предложить атомная отрасль России, и действовали в интересах Росатома в целом. К нашей зоне ответственности относится также выработка стратегии переговоров и продаж, обеспечение предконтрактной работы и заключение контрактов.
- Разве не «Русатом – международная сеть» этим занимается?
- Маркетинговые офисы РМС – это люди, которые отслеживают ситуацию на местах, мониторят, занимаются общим маркетингом и обеспечивают поддержку продажам Росатома.
- Готовят почву, но сами переговоры не ведут?
- Именно так.
- Rusatom Overseas организовывает переговоры и заключение договоров, а кто становится держателем контракта?
- Контракт должен заключаться на конечного бенефициара. Если поставка топлива, то это ТВЭЛ, если вывоз ОЯТ – то ФЦЯРБ, если EPC-контракт на строительство АЭС – то «Атомстройэкспорт». Но важно, чтобы не было перегиба в сторону одного из дивизионов в ущерб другому.
Также наша задача – получение обратной связи. Допустим, есть продукт, который мы готовы предложить потребителям. Но ведь не факт, что рынок хочет именно этот продукт именно в таком виде. Нам надо прежде понять реальные потребности заказчика, выяснить, за что он готов платить, что ему нужно, что для него является преимуществом. А затем сформулировать задание отраслевым предприятиям, чтобы они дали именно то, что нужно заказчику.
- Кого-то из «АЭМ-технологий» позовете с собой?
- Непростой вопрос. С одной стороны, безусловно, со своей командой комфортно. С другой стороны, мне небезразлична судьба «АЭМ-технологий», очень важно, чтобы компания продолжала развиваться. Поэтому ключевых людей я точно сейчас забрать не могу без ущерба для дела. Но не исключено, что кто-то из управленческой команды в определенный момент перейдет в Rusatom Overseas.
- Какие приоритеты вы определили на первое время? Чем сразу займетесь на новом посту?
- Задача номер один – формирование юридического лица, перевод людей, решение хозяйственных, инфраструктурных вопросов, то есть обеспечение возможности нормально работать. Предстоит большая работа над бизнес-процессами. Ведь решение о разделении Rusatom Overseas было принято неслучайно: компания занимается множеством проектов, заключает контракты, которые теперь необходимо реализовывать, и параллельно ведет новые переговоры. Это крайне сложно совмещать. При этом есть задача существенно сократить сроки заключения контрактов, поставить процесс на поток. Для этого нужно очень четкое проектное управление, стандартизация документов, предложений и процессов.
- С точки зрения бизнес-задач какие страны и регионы в приоритете?
- У нас есть список контрактов, которые надо в этом году заключить или подвести к заключению. Прежде всего, и это не секрет, египетское направление. Очень плотные переговоры идут с Иорданией, ЮАР. География широкая, и везде процесс находится на разных стадиях.
Биография
Евгений Пакерманов родился 16 июля 1973 года в Свердловске. Выпускник Гуманитарного университета Екатеринбурга, специальность - «финансы и кредит», кандидат экономических наук. Карьеру управленца начинал на «Уралмаше» в качестве директора по экономике и финансам, затем работал заместителем гендиректора, финансовым директором на Ижорских заводах, в 2006 году возглавил предприятие. Через год перешел в «Атомэнергомаш» директором по стратегическому управлению, чуть позже стал руководителем «АЭМ-технологий».
